e-works数字化企业网  »  文章频道  »  制造业与信息化  »  信息化言论

如何构建利于企业长期发展的信息化规划

2017/8/21        作者:阎寒      
关键字:制造业  信息化  
企业信息化建设是深入结合企业业务,讲企业个管理流程、管理数据进行透明化、标准化、规范化,再加以整理分析,实现对企业现状的总结和进一步提升。
    前言
 
    在各行业企业不断发展的今天,更加激烈的市场竞争、更加复杂的管理要求、更加庞大的企业经营数据,要求企业要借助信息化的手段逐步协助提升优化管理。然而信息化建设绝不是简单的软件工具。也不是大数据、云计算、移动办公等技术的串联,而是深入结合企业业务,讲企业个管理流程、管理数据进行透明化、标准化、规范化,再加以整理分析,实现对企业现状的总结和进一步提升。再这个建设过程中,我们要首先保证三个基础,管理层认知基础、企业信息化环境基础、信息化数据基础。
 
    构建利于企业长期发展的信息化规划
 
    咱们国家近些年来智能制造的概念炒的特别热,从2015年开始突然涌现了大量的专家,各行各业的都有,从政府报告、行业交流、企业宣传每一种会议都会带来对智能制造、工业4.0的解读。讲的大多是新型技术,比如说云计算、大数据、互联网,很少有说明制造本身的突破性、变革性的内容,但我认为这个技术只是一个外因,不是手段,真正对制造业来说工艺改进、材料换代、装备升级才是核心,我记得就是在2015年的时候去北京、上海、沈阳、武汉等地参加工业4.0的峰会还有智能制造联盟大会这些会议的时候,听到的还是很多人都说德国要搞4.0,美国搞工业互联网,日本还有IMS,所以中国要把握住智能制造这个契机,做三项集成,一个是横向,一个是纵向,一个是端到端集成,通过三大集成用新的技术实现弯道超车,把之前落下的课补上来,其实当时听到的都是弯道超车的观点,等到最近参加会议的时候,不管政府工作报告还是企业做交流的时候,说法已经不太一样了,已经变的开始务实了。像许小年先生前段时间讲说我们连2.0都没有实现,谈什么4.0,像北航刘强教授讲的三不要,开始回归制造本身和制造理性了。
 
   为什么发生这个转变,就是说在前一段时间智能制造热潮当中,大家还是说概念的比较多,国家陆续从2015年开始工信部有智能制造的专项,每年差不多有90多个专项,各地都有示范试点工作,示范试点的时候企业发现落不了地,不知道怎么去做智能制造,可能就是在示范试点的实验经验总结过程中大家发现我们还应该回归理性,从基础做起。所以说现在大家也都开始比较务实了,尤其是政府报告中也体现了这点。像今年2月份工信部召集了部分省市,开了一个智能制造的座谈会,我们企业也是作为东北的代表企业去参加了,其中苗部长就说了一段话,我觉得这个话特别务实。说智能制造内容复杂而且庞大,目前国内外均属于探索阶段,没有现成路径和经验模式可寻,就像德国工业4.0也仅仅是数字化、网络化层面,智能化还只是一个愿景。他在国家下一步重点工作中指出,深化制造业与互联网融合发展,也就是我们讲的信息化,以前说的两化融合。
 
    所以大家都开始知道我们要从基础做起了,正好谈到信息化了。接下来我就来说一下如何构建利于企业长期发展的信息化规划。我是从四个方面来说吧,因为我本身之前是在航空航天这个企业,现在在机床行业也都是属于典型的离散行业,都是批准小批量的,所以我介绍过程中例子也基本上都是离散特点的。那我们就说我们经常听到一个观点就是我在探讨任何的一个问题之前,我们不是都是要问自己这么几个问题嘛,我是谁,我从哪来,我要到哪去是吧,其实这是一个很复杂的哲学问题,我们在做任何事情也应该这么问。信息化规划这块,我们首先要问我们为什么要做信息化,接着我们去说我们要有什么样的前提,我们什么时候去做信息化,接着我们怎么去做信息化,也是应该从各方面来考虑。
 
    那么首先说一下为什么要做信息化,首先从发展方向不管是国家政策还是整个行业的趋势,都是标明信息化,尤其在近几年以车间管理为代表的新一轮信息产业要重点要有爆发式增长了,不管是信息化工艺商现在订单还是客户的需求增长都能看出来,从国家发展方向来看,首先是有四个,一个是供给侧,国家提出供给侧改革以后,克强总理说过这么一段话的,说核心思想就是加速推进企业转型升级,实现供给侧结构性改革。克强总理说的还是比较围绕课题,习总书记说的就很坦率,就说把握好行动,什么叫把握好行动呢?就是说深入推进去产能要抓住处理处置僵尸企业的牛鼻子,什么意思?就是说像病入膏肓的病人直接把关了,不要再继续浪费社会有限的资源、有效的资源了。
 
    第三个是说振兴东北,就是说东北是老工业基地嘛,但是近几年经济下行的比较厉害,整个东北地区各个省市像沈阳、大连在国家整个地方的GDP方面都是属于倒数地位的,所以说国家比较重视这块,提出振兴东北,全面深化改革,激发内在活力,推进创新转型,培育发展动力,接着就是说为什么说三个方面呢,就是说都说了转型升级了,突出就四个字,转型升级什么意思呢?转型升级其实无非就是从两方面来转型升级,一个是技术的升级改革创新,一个是管理的升级改革创新,这两方面又跟信息化有什么关系呢?大家都知道中国信息化,信息化是协助企业进行管理提升的,是管理的有效的支撑的手段,所以一般做信息化的人,不管实施的还是做规划的也都明白,我们其实做的是管理的变革。
 
    再加上“十三五”国家的战略重点任务里面,我看有其中前五条都是跟两化融合和信息化,推进信息化产业相关的,国家是比较重视这个,再加上习总书记成立了一个国家的网信小组,信息网络小组,要亲自担任组长,也能看出来对一个是安全、网络、平台和环境,对信息化的重视程度。这是说国家的方向,允许你做,号召你去做信息化工作,包括提的两化融合后来提两化深度融合,包括现在鼓励大众创新万众创业,尤其对信息化为制造业提供信息化平台和解决方案的创新企业有非常多的政策,大家都可以去关注一下。
 
    大家说的是国家层面朝这个方向去走,而且有相应的政策。接着我们就说对于企业这个角度,从企业这个角度出发来说,我们为什么要做信息化。我们可以先看一下,在做信息化之前,一般企业都是什么样的状态,这个状态其实现在是国内中小型企业里面有70%以上都是这个状态,这也是国家统计局统计的数据,也是70%以上的企业都是处于信息化基础是比较薄弱的。
 
    基本上有这么几种现象,简单举了几个例子。比如第一个件处理繁琐,重复的工作比较多,耗用大量人力,效率特别低,而且易出错,应该是大家都面临的问题,而且需要专职的人做文字、信息的处理工作。第二个纸质文件比较容易损坏,遭受灾害后无法恢复,在构思的时候肯定有迭代的过程,做任何事情的时候,如果你是在电脑上去输入,还可以去重新修改,但如果是在纸上去披露,就只能用一张新的纸去做,这也是对整个国家森林的资源的浪费。
 
    那个例子就是说检索困难,积累的历史数据难以进行版本控制和对比分析,这个版本控制和分析不光是针对日常的办公数据,尤其是在制造过程,管理不管是质量数据还是日常的调度的数据,还是非常重要的。通过纸质的单据,难以实现有效的征收。所以为什么说MaaS就是车间管理系统,首要的就是说做跟踪,制造记录的跟踪,这是一个核心的功能,也是为了解决这样的问题的。
 
    还有一类问题就是说像简单的还好,我们足以靠传统的制度,管理制度或者是纸质的单据还可以去管一些,像复杂的问题,尤其像量特别大的问题的时候,压根没法解决了,比如说制备制造企业来说,产量是上百上千的时候还好说,还能通过一些车间的调度和管理,和生产部门的领导还可以去把这个计划安排的特别妥当,当你产量产值翻番的时候你再想通过有限的资源,有源的资源数量是有限,但是种类是比较多的,而且有效期严格的交替要求,通过人去把这个任务和计划体系梳理清楚,几乎是不可能的,这只是一个例子,很多管理过程中大量和复杂问题的时候,人脑是没有办法去解决的,不管有再完好的管理体系。
 
    举个例子来看,信息化之前还是企业会有很多的弊端的,当然是企业越小的时候,而且体量越小的时候,问题暴露的不太严重的,体量上去以后,企业要做强的时候就不太一样,暴露问题特别明显了。所以说一定要尽早,问题还没有明显暴露之前应该把这个基础去打好。我们再来看一看信息化实施以后,大概是一个什么状态呢?我也是简单举个例子,因为信息化涉及的层面比较多,方面比较多,所以说说不完,只能举一些典型的例子。
 
    比如第一个就是车间的各个设备可以通过联网,把实时的状态、数据、节拍、产能评比、评比的工序、实施现场发生的一些意外、故障都可以采集出来,通过统一的中央控制可以做一些实时的反映,响应,这样避免造成了一个重大问题。
 
    第二个小例子就是说整个车间是透明化的,数据可视化的,就是说你活干到什么程度了,物料要配套,缺什么东西了,这都是可以看出来,有便于管理,而且能节约成本,可以减少现金流的资金占压,减少断肢品,这些都有好处的。
 
    第三个例子其实整个就像现在都听过一句话叫软件第一制造,我不太赞同这个理念,但是从某一个层面来说还是有点道理的,就像这个图上面画的整个制造过程都是用软件给它分开,而且把整个顺序、流程都给它定义出来了,就是针对不同的情况都给它定义出来了,计划、采购、出入库、物料陪送这都有,所以说库存第三个例子就是说计划实施以后其实可以解决将制造过程从所有的信息流完整的串联起来,其实产品全生命周期的标准化、流程化,这个也就是避免造成中小企业传统意义上的人制,而且可以逐步向法制去考虑,人制就会造成标准是在人的大脑里面的,这个事情可不可以,当前这个情况要怎么做,完全是人说了算的,是非判断处理意见都是人去说了算的,而没有一个好的制度,要是软件的话,恰恰可以把这个东西暴露出来。
 
    所以说信息化实施以后,整个制造过程的流程化、标准化、透明化就可以做起来。我们也看到不管是从国家层面还是说未来重点行业投资的一个方向,还是说未来各个制造企业作为甲方的需求趋势,都能看到信息化势在必行的,而且是大有可为。既然要做信息化,那信息化有没有一个什么前置条件呢,它需要具备什么样的条件,要什么时候去做信息化呢,我们可以再来看一看,刚才提到三不要这个东西了,我看上一期第三期有嘉宾分享三不要的内容,其实三不要这个是近几年北航刘强教授首次说的这个观点,他是不要在落后的工艺基础上搞自动化,这是工业2.0必须要解决的问题,需要去补自动化的课。不要在落后的管理基础上搞信息化,这是工业3.0必须先解决的问题,需要补现代管理基础的信息化课。第三个是不要在不具备数字化、网络化基础时搞智能化,这是工业4.0必须先解决的问题。
 
    其实三不要最早也不是刘强教授提出来的,它是北航的李哲浩教授,这个可能大家就不太熟了,因为是老一辈的专家,制造领域的专家,李老早在80年代的时候,他在北航做制造工程发展的学术报告中就强调,说在落后的工艺基础上搞自动化是没有出路的,当时刘强教授正好是研究生,听了他这堂课很有启发,正好在智能制造如火如荼的时候,依据他的思想提出三要三不要的思路。其实他说的还是很有道理的,就是我们搞自动化必须是工艺要是先进的,搞信息化必须是你管理基础是有一定的水平的,然后智能化必须要在数字化网络基础上,但也有一些人说三不要是什么呢,是等靠要这种观念不太可取,其实我们把这个话顺序颠倒过来,就不是等靠要了。
 
    先说不要在落后的管理基础上搞信息化,那就反过来说也就是说我们要做信息化的前提就是首先要提升管理的水平,管理的水平分三个层面吧,一个是说管理流程的梳理和规范,一个是组织结构的调整和优化。一个是业务标准的制定和实施,然后其实并不是等靠要一定把管理水平达到一定的程度,大家都知道国内的企业管理水平大都没有特别好的,大家都知道日本这个精密生产,还有敏捷生产,聚合生产都是做的非常好的,国内其实这方面还是在不断学习人家之前70、80年代定义的那些管理的细则,所以说咱们还比较落后,我们不可能等到管理体系都完善以后再做信息化,那又是一个失误的思路了。
 
    其实应该是相辅相成同步进行,就是我是边去探索符合企业未来下一步起码是下一步发展的一个管理流程,然后边去借助信息化的手段,去协助他去梳理管理流程,因为信息化建设工作也是一个迭代的工作,不可能一步到位的,不管是用像国际上高大上SAP的一套完整的信息化解决方案或平台也好,还是说用PPC的产品数据的管理平台,还是法国达索整个工艺设计,仿真的平台,都是不可能一次性给你解决掉的,所以我们在信息化建设的过程中,我们最开始就要有一个心理准备,就是我可能有很多轮都是为了不断的磨合,然后让协助管理者重新审视自己的企业,重新再梳理流程的过程,所以要有这个思想准备。
 
    首先是说前提,前提就是梳理管理,然后接着就是说还有一个层面,第二个层面就是说我的管理梳理出来以后,我要怎么去做信息化,一定是所有的信息化都是定制化的,一定不是通用的也不是标准化的,没有任何一个产品不管是什么软件,多高大上的软件,多么专业的软件不可能适应每一个企业,所以我们一定要对症下药。真正要结合自己企业的实际的现状和自己真实的需求,然后去提出自己的想要的一个改善的方案,然后再借助对应的信息化的手段再去做提升。
 
    所以说不管是信息化的建设还是说未来的智能制造一定是一个专用方案,一定不是通用方案。比如说咱基本上企业可以分为三大类,国内现在都是这么分的,像一些企业都是信息化技术比较薄弱的,停留在手工和落后的装备上面,工艺、工装可能都是比较陈旧的,这是一类的。然后另一类的是已经有一定的信息化基础了,甚至还有一定的数字化和自动化的基础了,尤其军工企业、航空航天为首的企业,所以说针对这种中小型企业没有实现电子化之前,电子化没有实现的企业,我们首先是要做的工作是让他跳到第二个阶段,就是说逐步建立健全制造过程信息化系统,完成设计、计划、采购、工艺、生产、销售等各环节的无缝集成,信息有效传递,人机料法环高度统一,首先是达到这个,起码要做到这点。
 
    然后已经有一定的管理基础和有一定的网络化基础或者叫信息化基础的就可以往深入的应用去做了,可以应用全三维工艺设计,在线监测,产品全生命周期管理的技术,全面实现游戏化、数字化、智能化,甚至这个基础之上还可以再往下一个阶段怎么去做呢,就可以做柔性的自动化生产线和无人黑等工厂,就像大家都知道日本有很多企业都已经实现了关灯工厂,最终的目标都可以往这个方向去发展,大家都可以看到,就像刚开始开场时候我说的,整个过程还是一个,因为你实现像到达第二步,你的装备就要升级,你要实现车间数据采集,你说不得用数控的机床嘛,也就是说综合来说,整个信息化的提升还是折射出来深层次的还是一个工艺的提升,然后是材料的提升还有装备的提升,是这么一个提升。最终反映出来的是管理的提升,所以说应该是对症下药。
 
    咱们也知道为什么要做信息化的重要性,从国家层面和企业层面来看,也知道什么时候能做信息化,要注意几点,接下来就是说要怎么做了,我大概划了三步,也是针对信息化从业人员结合传统行业,尤其是离散的制造业这样的典型企业为例,大家肯定也是在建设过程中发现很多头痛的问题,一个是业务部门不配合,另一个是做的东西压根不能用。还有用了以后又是出了很多问题,就很多很多这样的问题,在实施过程中遇到一些问题,给大家几条建议吧。
 
    首先我们是需要从三个层面,第一个层面就是要去营造一个信息化的氛围,什么叫营造一个氛围,比如说这个企业整个管理团队压根就意识里面没有这个信息化的认识,没有深层次的对信息化有很好的认知,我们首先要培养他的认知,怎么去培养呢,你不能直接说我买一套ERP,SAP、ERP,或者买一个经典的ERP,或者已有的EPR,再买PPM,CAPP,把我们的业务串起来,就是给他们提供意识基础和营造信息化氛围就不对,你上来直接给这么几套系统,因为我刚刚不是说了嘛,本身就是一个标准产品,任何产品都有标准产品,为了满足市场嘛,为了满足市场,因为市场都不一样,尽量做成标准产品,不适应的话来企业以后,首先管理员就上系统,花这么多钱,上百万、上千万打造信息化平台,结果我没有提升,反而还造成了大家对这个很意外,出现任何问题都是究系统的问题,说是因为系统的问题造成的。最后导致管理混乱,企业管理不知道下一步怎么办了,系统都上完了,还是没见效益,没见提升怎么办,所以这不是一个好的思路。
 
    怎么样营造一个氛围,首先是说我们应该是按照以前共产党打战争年代的时候那个思路,游击战,逐点突破,我们应该找几个典型的部门或者业务场景,我们通过简单的软件的工具,或者是小的软件的系统,先给他效率提升,哪怕你做的东西并不是跟你实际的高层次的软件架构是吻合的,可能压根不符合软件设计和软件公司的思路,但是可以先给他提高一下效率,起码先把数据采集上来,把数据维护好了,起码让大家觉得好,就像比如说以前考勤,通过excel表格,每月的月底或者一到季度末尾的时候要去统计一个东西,或者说财务的报表或者说一些车间的需要统计分析的东西,就简单的通过一些Excel高级的脚本编成都可以做一些小东西,起码让业务部门觉得真是效率提高了不少,原来信息化还是有作用的,首先是提供意识基础,然后逐点突破,这样避免直接大而全的系统带来水土不服,然后造成大家对整个信息化工作的一个悲观的态度,而且越来越拒绝做这个事情,我也是有很多体验说信息化的时候,压根非常讨厌这个,不要排斥这个东西,我家ERP用了多少年,最后给我企业快干黄了,还很排斥,他不相信这个东西是好的,就是因为没有一个很好的管结基础,加上直接是拿来主义,所以没有深层次的跟企业进行叠合,再加上没有培养好的环境基础。
 
    所以说我们要怎么样,就是说还是逐点突破,就像这个图上面从生产、物流、质量、信息中心、工程、行政设计这几个业务部门,简单的几个点先给他做一些,提高效率的。重点突破也不是说我就在设计小的系统的时候,某个业务场景设定系统的时候,我就不考虑未来整体的IT结构,统一平台统一架构,一定要考虑。比如我现在就需要一个胳膊,我现在就需要看东西,我就要做一个眼睛,我需要拿走路,我就需要做一条腿,但我必须提前先设计的时候知道我的眼睛是跟腿的距离和相对位置必须要知道,不能说我今天需要看东西,我就造个眼睛。
 
    我发现不光看东西,我还有吃东西,我要在眼睛下放个嘴,但是我还得走,我得走过去吃,在嘴上又个腿,这个人压根就不是个人了。所以说前提肯定也是要考虑整体系统架构的,然后你是提前知道整个蓝图是什么样的蓝图,接着只不过手段是要重点突破的,这样就可以把信息化的氛围都培养起来了。也就是下面这三条,通过简单的工具软件协助业务部门提升效率,让其感受到信息化带来的便利,暂时可能会和整体架构矛盾,但是只要咱们考虑到未来改善的办法就好了。
 
    第二是逐步推进各专业的信息化建设工作,对提升感觉者的认知水平,第三个是通过已有系统进行采集的数据和留存优化并提升整体架构的解决方案。就是说我点多了,数据都采上来了,哪怕现在运行的是不对的,起码有数据基础了,有流程基础了,可以重新梳理一遍,梳理出一个好的管理思路和体系,包括对应的组织结构应该怎么调整。接着我再用IT的手段帮他解决,这个基础应该是环境基础。
 
    刚才说到了我其实这个环境基础是为了第二个基础做准备的,都建立起来了,是跟实际制造过程是串起来了,所以它是不断的积累历史数据的,所以说它是可以给我们数据基础提供一个前提,比如第一个是设计环境,设计软件工具,第二个是像工艺的软件工具,第三个可能是计划体系的管理工具,不同的业务系统会不断的积累业务数据和业务流程,我们通过整理这个就可以梳理出来未来可以完善管理体制的体系的比如说标准的工艺数据,质量管理流程,考勤报表管理流程,设计更改管理流程,设计执行及辩证流程等等一系列的。这些术语出来以后我们就可以建一个非常完整和有效和规范的符合企业现状的和未来发展方向的一个管理的模型,就是建模,对管理建模,对制造过程建模,建模以后还有基础数据做支持,再借助IT手段做比较简单了,就不会出现那种说管理员或业务部门没有IT经历或经验,你去问他需求,他提需求压根不完整,他也想不到那么完整,结果做出来以后临时过程中又发现需要加这个加那个,这个对整个计划建设其实是一个很大的阻碍。
 
    所以我们经常把数据和流程提前就梳理出来了。然后前一部分讲到两个基础,这两个基础就可以进行第三步了,可以进行全面的信息化建设了,全面信息化建设就是说做建设的时候,首先要有标准,标准一个是刚才说的是实际的基础有了,然后是标准,标准有国家标准,有行业标准有企业标准,国家标准是什么,德国就提了一个模型,大家都可以看一下,这个模型也比较全了,为什么要用模型呢,因为简单的关系图和二维图表已经不能表达咱三项集成意思了,就是三维的集成,三项集成,横向、纵向、端到端,横向是从设计、维护、研发、生产,纵向是业务、功能、信息、通信、集成,是这个层次结构。我们国家工程院的一些专家也结合高校还有制造业方面的一些职业人士也提出一种模型,中国的模型是产品全生命周期分为设计、生产、物流、销售、服务,价值链来看,又是系统集成、互联互通、信息融合、新兴业态,再从纵向的集成的层面又是分为从车间来看,首先这里可能设备层,然后控制层,然后管理层,然后企业层,然后网络层,这个网络层相当于企业与企业之间的集成了,首先我们知道有这么一个一套标准,所以说我们做信息化的时候,我们就像刚刚说的描述一个人的时候,先要描述出来有头、头颅、躯干、四肢这都是要有的,然后有神经网络,都是要有的。
 
    所以我们在规划信息化的时候也应该是按这个体系,按这个模块来分出来,哪些属于管理层的,哪些属于控制层的,PLC属于设备层的,管理层是什么样,要按这个标准来。然后再说一下企业标准,这是一个比较典型的一个企业标准,是从知识层、数据集成的层面,还有业务的层面,还有决策的展示层面,应该把信息化的标准体系建设出来了,最上面是组织结构,还有战略管理和决策支持,接着是设计协同制造平台,还有运营管理平台这两大,这里面涉及协同制造里面就包括日常说的像生产管理平台,还有质量管理平台,还有工程方面的比如有三维工艺设计或者二维工艺设计,都是有的,CAPP,仿真都有,像运营管理里面包括有ERP,计划体系,物流配诵都是有的,还有项目管理
 
    接着下面这一层就是提供硬件基础,硬件基础像物联网,物联网的平台可以做视频采集,还有条码采集,传感采集,最下面就是设备层了,所以说一定也是按层次和模块,要有自己不同的范畴,所以我们在规划一个软件产品或者是我们在引进一个或者在做自己制造企业的信息化整个架构的时候,应该是先有标准,符合这个标准,这样有一个什么好处,首先是比较清晰,大家对理解比较清晰,另一个假如说你买了他家的产品,买了A家的软件产品,结果发现不好想换B的,可以,因为这个体系是模块化的,而且符合标准的,因为信息化的供应商做这个东西的时候也要参考标准,所以这是一个好处的,便于扩展也便于更新换代。
 
    刚才说完有标准了以后,接着把技术层面大概说一下。技术层面我们应该采用哪个架构类型,大家都知道IT技术都知道,最开始是面向过程,然后面向对象,后来又出来面向组建,面向服务,现在基于平台,逐步在发展现在又出来一个叫面向函数,所以不断的发展架构类型,其实到底用哪个,褒贬不一,我不做太多的讲解。但是其实我们注重的是说应该是结合,我们应该是注重的是一个思路,比如说我们应该是建设IT架构的时候应该是系统之间集成方便,高度可扩展,应该这几个方面实现了,用一个或者多个结合都是可以的,我们说话做一件事情要明白目的是什么,而不是说你去太多关注手段是什么,要不断的问自己,不断的强调目的是为了什么,为了实现什么,我们本来就是为了在信息化长期建设过程中不断迭代,给他迭代成本降的越低越好,那就让它尽量更吻合一些,你想改一个模块不会影响整体系统的更改。这是可以的。
 
    下面是一些事例,像检测系统,意思就是说可以在各个部门做一些点,点的突破,这些都可以,把三维的设计平台和二维的设计平台相匹配,O2C可以直接跟我们的课堂和无线千分尺和卡尺联系起来,然后设计软件可以直接把尺寸链,不管是装配的尺寸链还是其他的尺寸链可以提出来,自动提出来以后就依据课堂标准,生成测量数据和测量文件,可以直接发送到课堂设备上,一个是卡尺,一个是纵坐标都可以。纵坐标现在基本是标准的协议了,GMS标准协议,他们采完以后自动可以对应到模型上面尺寸标注上面了,这样也是后续的考勤管理库房都可以做,盘点,联网。像比如说基于陆地纺织的物联,如果工厂更大的时候,其实物流成本还是非常高的,不管是通过物流小车还是自动化APA小车还是人手工干预还是叉车,其实厂房大的时候成本还是非常高的,所以说尽量我们给他规划出最优的路径,这也是可以的。
 
    结论
以不要在落后的工艺上搞自动化,不要在落后的管理基础上搞信息化,不要在不具备数字化、网络化基础时搞智能化。要在不断提升决策层、管理层、执行层的认知水平的同时,分阶段逐步实施,实现从设计、工艺、采购、加工、质量、销售等全生命周期的信息化升级改造。
责任编辑:吴丽萍
本文为e-works原创投稿文章,未经e-works书面许可,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴,应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线:editor@e-works.net.cn tel:027-87592219/20/21。
e-works
官方微信
掌上
信息化
编辑推荐
新闻推荐
博客推荐
视频推荐