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浅谈:信息化项目实施中甲方项目经理的重要性上篇

2022/5/16    来源:南京学思    作者:南京学思      
关键字:信息化  甲方项目经理  
当下,信息化系统的复杂度和精细化程度越来越高,对项目多方配合提出了更高的要求。项目是否能够成功达到各方预期并落地运行,依靠乙方单方面的工作是不够的。甲方的项目经理的把控和协调工作十分关键。
引子

       信息化建设的好处和需求日益凸显,越来越多的企业选择南京学思,在此,南京学思向广大用户致以诚挚的感谢!

       当下,信息化系统的复杂度和精细化程度越来越高,对项目多方配合提出了更高的要求。项目是否能够成功达到各方预期并落地运行,依靠乙方单方面的工作是不够的。甲方的项目经理的把控和协调工作十分关键。

       信息化建设是甲乙双方共同合作的项目。甲乙双方之间可能存在对项目理解角度不同,知程度不同等情况。用户作为甲方采购软件产品和软件服务。项目在甲乙双方处理中侧重点不同:站在甲方立场看,是一个软件应用项目;而站在乙方立场,则是一个服务项目。双方的项目的目标和范围是不同的,尽管都由启动、计划、执行、控制和收尾几个过程组成,却不一一对应。甲方在软件应用项目中的采购管理过程,将甲方软件应用项目与乙方软件服务项目联系在一起,其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程,对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。认同这个道理后,甲方在项目中是要承担很多责任的,准备工作和配合工作做到位,才可保证项目成功,实现双赢,尤其在复杂的大型信息化建设项目管理中更应该如此。

       实际操作中,项目结果往往不能尽如人意。

甲方项目经理张三的故事

       立项后,甲方领导层指定张三为甲方项目经理。被委以重任后,张三热泪盈眶,马不停蹄查阅资料,协调人员,召开项目启动会。各部门主管领导积极参与,一个迟到的都没有,领导从一百个方面表达了项目建设的重要性和必要性,各主管部门胸口拍的咚咚响,承诺实施过程中有求必应,任劳任怨。

       实施后,张三发现,协调和安排在执行层出现阻力。执行层抗拒工作模式的变更,不满于眼下工作量的增加,便反馈相关负责人。负责人迫于客观上的生产压力,向张三提出质疑。滚雪球一般,一个部门接一个部门或者所有部门一起,找张三甚至越级反馈问题。

       面对冲击,“硬派”张三申请管理手段,压制各层的反弹,强制推进项目。项目成功了,张三的人际的关系没了。“软脚”的张三,向建设方施压,通过改变流程,或者增加功能来缓解推行阻力。殊不知这些调整,已经背离项目的立意,长此以往项目实施偏离正轨,项目成功上线遥遥无期,张三日不能食夜不能寐。更有张三“先硬后软”或者“先软后硬”。系统达到一定的“平衡”后,便是仓促上线,数据跑通,便匆忙组织验收,汇报成果。久之,信息化系统或无人问津或者碎片化使用留有一点门面数据展示。张三最终感叹:信息化项目经理能自保、交差不错了,不奢求干出什么成就了。

张三的复盘

       1、领导强调重要性和必要性,张三作为项目经理很擅长重申这两点。除此以外,张三没有什么其他有效措施。事后张三总结了信息化项目的本质,即实现从人性化管理到信息化流程管理的转变。而信息化管理某种程度上达不到人性化管理的柔性和变通性。信息化管理建设上,哪里是去人性的,哪里是多样性的,这种颗粒度需要提前了解。

       2、项目初,张三缺乏对项目的风险评估及预备方案。遇事基本靠卖人情处理,不行则请“尚方宝剑”,即斩向内部也施压外部,没有缓冲余地。

       3、懂得召开项目启动会,张三的组织能力已经强过不少项目经理了。但启动会议仅用来表决心、表忠心就把一个关键节点给浪费了。没有整个项目的推进计划,工作安排,难点重点,节点日期在会议上就立刻公布,启动会就只能流于形式,在项目推进中起不到作用。

       4、“把项目做好”不是一个有效的项目目标。有效的项目目标需要在初期规划分解好。信息化项目不是一蹴而就的,是个循序渐进从无到有的过程。这就需要给每个涉及到的职能部门规划目标,时间节点事务以及目标效果。

       5、执行层对信息化工作有误解,觉得这件事就是给他们增加工作量,把原先的成果推倒重头再来。只有张三的宣贯工作做到位,才能引起执行层的重视,使其认清形式权衡利弊,做出积极调整。信息化项目必然会有阵痛,但完成后会大量减少重复劳动以及人工错误。宣贯工作不能继续强调重要性和必要性了,而是及时向执行层公布他们工作的意义、成果和汇报。

       6、张三在遇到信息化功能及流程问题时,不应一味的施压应用方或实施方,要听取双方的意见,某主任可能说的功能或者流程,能够加快系统的数据流或者降低应用难度,但张三要站在整个信息化管理的角度,保障数据流及功能全面安全的情况下,进行相应的意见采纳,给出合理的变更方案。

       7、张三要把控好项目方向,信息化建设项目是企业的信息化建设项目,不是某个部门某个人的项目。不能因某部门说数据录入难度大就简化数据颗粒度要求,更不能因某关键流程缺失而放弃在系统里添加。该坚持的时候不能退缩。

       8、张三在此项目上线阶段已没有节奏可言,是为了上线而上线,并非真正落地投产,有数据便草草结项。殊不知系统要真正投产,上线阶段必须有节奏地稳扎稳打,让系统上下游职能部门相互依赖,最终相互督促,才是系统落地自运行的最好办法。

       9、结束项目后,张三没有做好运维的工作。一是没有指定系统维护人员,二是没有指定系统使用的监督人员,致使系统上线后渐渐没落,成为面子工程。

张三缺位的后果

       上述故事中,至少还有个甲方项目经理张三。在其他的故事里,甲方连张三都没有。由于甲方没有一个具备专业知识,能够统筹管理项目的人。乙方不得不逐一判断甲方的项目干系人,致使双方的沟通成本大幅提升。且由于甲方没有一个可以决策的人物,项目推进容易进入各部门“踢皮球”的状态。项目推进难度由于没有项目经理的剧中协调,更是指数级提升。且有大量未经论证的需求被追加到项目中来,导致项目原先目标的偏移,甲方无人掌控项目进度,最终导致项目拖期或项目流产。

       综上所述,信息化项目建设中,甲方项目经理至关重要。甲方项目经理应如何开展工作,才能有力保障信息化项目的成功落地呢?

       文章分上下两篇,本文为上篇,综合呈现部分甲方项目经理缺失或工作不到位的几种现象,以及其对项目建设的影响。下篇将给出甲方项目管理的建议,敬请期待。

       本文项目经理化名张三,是一部分项目经理的缩影,不代表全部。文章宗旨是剖析问题,改进工作,降本增效,如有失当之处还请海涵。真理越辩越明,有不同看法的读者,欢迎评论。
责任编辑:程玥
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