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对中国制造业信息化的战略思考

2002/4/9        作者:黄培      
关键字:制造业信息化  
 一.引子

    制造业是国民经济最重要的支柱产业。在工业化国家,约有四分之一的人口从事制造业,约70%~80%的物质财富来自制造业。制造业是我国国民经济的核心和工业化的原动力,我国制造业工业总产值约占全国GDP的42.5%。
    伴随中国加入WTO和经济全球化,中国正在成为世界制造业的中心。中国的制造业企业面临更加激烈的国际国内市场竞争,如何迅速提高企业的核心竞争力,很重要的一点,就是加快企业的信息化进程。
    制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心,我国政府给予了高度的重视。国家科技部已正式启动制造业信息化重大专项,将投资八个亿大力推进制造业信息化关键技术研究及应用示范工程。
    从八十年代中期企业逐步开始应用CAD软件,到国家在九十年代实施CAD应用工程,到企业广泛应用财务软件,我国的制造业企业在实施信息化的道路上已经度过了近二十年时间,取得了很多经验和教训。本文将对中国制造业企业在实施信息化过程中的深层次的战略问题进行深入的剖析,以帮助制造业企业能够在信息化的道路上少走弯路,使信息技术能够真正为企业经营服务,成为企业发展的原动力。

    二.构成制造业信息化价值链的基本要素

    国家和地方主管部门、制造业企业、咨询服务企业、系统软件供应商、制造业应用软件供应商、电脑与外设供应商、网络产品供应商、渠道与代理商和软件及系统集成商,是构成制造业信息化价值链的基本要素。
制造业信息化价值链的每个基本要素之间都是相互联系、相互作用、相互影响的。每个环节出问题,都可能导致制造业信息化工程的失败。

                     图1 制造业信息化的价值链

    1.国家和地方主管部门是制造业信息化工程的管理者和推动者,其职责是:
    1)负责对国家和地方的信息化工作进行宏观引导与管理。
    2)负责制定政策,实施项目和计划,以点带面,重点扶持,树立样板,推动信息化应用工程的发展。
    3)负责推广先进的信息技术。
    4)负责建立和维护公正的市场秩序和竞争机制,保证各个基本要素实现多赢。

    2.制造业企业是信息化的最终客户,是主体,其他要素都是为这个客户服务的。
    每个制造业企业,都需要根据自己的行业、规模、发展阶段、管理体制,来选择个性化的信息化解决方案。要实施好信息化工程,企业必须注意以下问题:
    1)企业领导必须对信息化建立基本的认识,必须认识到,信息化是一个工具,是一种手段,需要为我所用,为企业的发展服务。
    2)信息化是首长工程,企业领导必须把它当作一个企业发展的战略任务来抓,必须真抓实干。
    3)信息化是一个复杂的系统工程,企业必须把信息化作为一个长期的分阶段实施的大项目来进行科学地管理。在项目实施前,必须对信息化工程这个大项目的实施所要解决的问题、每个阶段的目标、项目的人员组织、成本、考核标准进行计划。在实施过程中,必须进行监控,必须对每一个阶段的实施成果进行评估和分析。信息化工程这一关系到企业生死存亡的项目的成功实施,必须满足项目成功的三个基本条件,即实施周期、实施成本和实施效果。
    4)任何一个试图提高效率、降低成本的革新,一开始总是会降低效率、提高成本。企业这个大系统需要一段时间的适应,才能把革新的成果融入企业,信息化工程也不例外。因此,对信息化过程中的困难和问题,制造业企业应有客观、理智的认识,企业领导要敢于冒有准备的风险。
    5)信息化工程的关键,是企业能够在咨询服务商或者软件公司的帮助下,弄清自己的需求。信息化软件实际上是企业管理思想和理念的一种载体,如果软件本身所包含的管理思想和理念与制造业企业相冲突,信息化工程是不可能成功的。因此,企业需要有既懂管理,又能够清晰地描述自身企业的管理模式与信息化需求,并能够与咨询公司或软件企业进行交流和配合的管理人才队伍。
    6)软件既然是一种工具,就必须有能够熟练使用这种工具的人。因此,企业需要培训一批能够熟练软件的应用人才队伍。
    7)随着技术的发展,软件的应用平台日趋复杂。因此,企业需要有熟练掌握计算机硬件、网络和数据库的维护人才,确保系统正常运行。在国外,越来越多的企业将这类工作外包给专业的软件服务和集成商。
    8)信息化建设需要消耗相当大的资金,因此,企业要充分考虑资金的获取渠道与方式,做好预算与成本控制,避免信息化工程因为资金问题而中途夭折。   

    3.咨询服务企业是制造业信息化的枢纽,其职责是:
    1)帮助企业进行信息化需求的诊断和分析,制定制造业企业信息化的总体规划。
    2)帮助企业进行信息化软件、硬件和系统集成方案的选型、实施与监理。
    3)帮助企业进行多层次信息化人才的培训。
    4)不断跟踪和研究制造业信息化领域的技术、市场、产品和服务的发展变化趋势,深入企业进行调查研究,为制造业企业推荐最合适的信息化解决方案。

    4.制造业软件企业是制造业信息化的工具制造商,其职责是:
    1)提供能够满足制造业企业功能需求,能够在企业的计算机和网络平台安全、可靠运行,并能实现与其它应用软件集成的软件产品。
    2)软件产品应具备先进性、实用性、可靠性、兼容性、开放性、易学易用性等特性。
    3)为制造业提供软件产品的安装、培训与服务。其中服务包含软件实施、软件升级、客户化开发、解决应用中的问题等。

    5.软件服务和集成商是制造业信息化的桥梁,其职责是:
    1)帮助企业进行信息化软件的客户化开发、培训和系统升级。
    2)帮助企业实现不同应用系统的信息集成。
    3)帮助企业维护整个信息系统,并解决信息备份、信息安全问题。

    6.电脑与外设供应商、网络产品供应商和系统软件供应商组成了制造业信息化的基础的、与具体应用无关的平台。该平台必须保证整个信息化系统运行的可靠性、安全性和兼容性。

    7.渠道与代理商负责帮助产品供应商进行产品的销售、服务与技术支持。大多数硬件与网络供应商和系统软件供应商以分销和渠道销售为主;而制造业应用软件公司则主要采用直销,自主从事产品的销售、服务和技术支持工作。

    三.决定制造业信息化工程成败的关键因素

    制造业信息化的价值链中的各个环节都是决定信息化工程成败的因素,而其中,政府主管部门、咨询服务体系和制造业软件企业,是最重要的因素。
    首先,政府主管部门对于整个价值链的影响是巨大的,政府主管部门制定的政策如何、导向如何,对制造业信息化工程的成功至关重要。
    在“九五”期间,国家科技部提出的CAD应用工程,就顺应了当时的企业信息化状况,带动了一大批企业甩掉图板,使用CAD软件,使企业真正尝到了信息化的甜头,激发了企业实现信息技术深化应用的热情。反之,有些地方和行业的主管部门,在推进信息化的过程中,采取了计划经济时代的一些地方保护、行业垄断等做法,规定企业只能用某某产品、某某软件,这就不利于信息技术的推广应用。
    第二,在制造业信息化工程实施的过程中,有没有咨询服务企业的参与,参与的程度与方式如何,也是导致信息化成功的关键因素。
    许多制造业企业在实施信息化工程时,考虑得比较多的是建网络、买软件和硬件,在购买前看演示时令人眼花缭乱的好功能,到了企业就是用不起来,数据格式不兼容、借口连不上等问题随着而来。有的企业甚至成了“软件展示厅”,买了一大堆软件,但还是一个混合物,没有真正实现“化合”,没有真正集成起来。究其原因,就是没有引进咨询服务企业,进行认真、仔细的需求分析,缺乏有实际指导意义的总体规划和实施及集成方案。
    另一方面,咨询服务业在中国还处于起步阶段,还比较缺乏专业性的制造业信息化咨询企业,高校的专家、教授和研究生是从事咨询服务的主要力量。他们的优势是对国内外先进技术和发展趋势进行跟踪研究,但是往往缺乏在企业工作和实施项目的实际经验。
    不少制造业软件企业除了为制造业企业提供应用软件之外,实际上也扮演了咨询服务的角色。企业常常要求制造业软件公司为企业制定信息化方案,甚至进行软件与系统集成等。但是,由于制造业软件企业是以卖自己的软件为目的,所以免不了王婆卖瓜,少数软件甚至用一些模糊、错误的概念来误导制造业企业。因此,制造业信息化呼唤专业、独立、中立的咨询服务企业,来真正站在企业的角度,制定合理的制造业信息化解决方案。
    武汉市制造业信息化工程技术研究中心于2002年1月成立,它是在制造业信息化工程深化实施的过程中应运而生的,在全国首创了由政府引导、高校和企业投资、市场化运作的新型运作模式。工程中心致力于通过深入的研究,来为不同行业、不同规模、不同体制和不同发展阶段的制造业企业推荐最优化、最佳性能价格比的解决方案,使企业通过实现信息化,真正提升自己的核心竞争力和创新能力、显著降低成本,获得显著的经济和社会效益,避免信息化投资的失误。
    第三,制造业应用软件的选型、实施、客户化开发与信息集成,也是制造业信息化工程成功与否的关键环节。
    目前,我国的制造业企业没有执行统一的标准。许多企业采用行业标准、甚至是企业标准。连标准化程度最高的产品设计过程,也存在许多不同的要求,例如明细表的书写方式等。在后续的工艺编制环节,则根据企业的产品、行业的特点不同,需求差别更大。有的以装配工艺为主,有的以机加工工艺为主,有的以焊接工艺为主等。企业生成各种清单、报表的方式以及编码方式也是五花八门,各不相同。
    企业的管理模式则差别更大,一些传统的大型制造业企业以纵向一体化为主,在整个企业集团建立了严格的分工,建立了内部的供应链,如一汽。而在一些民营经济发达的地区,如浙江、江苏、广东等地,则建立了横向一体化,形成了外部的供应链,如广东南海的铝行材供应链、重庆的摩托车供应链和浙江永康的小五金供应链等。不同的企业生产组织方式、产品特点、营销模式、采购方式不同,形成了不同的管理模式,因此,不可能用一种类型的管理软件来适应所有的企业。对于流程型企业,如石油、化工、钢铁企业,所使用的管理软件与离散型制造业又有根本的区别。

责任编辑:元方
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