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基于价值流的流程优化

2018/2/23    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:价值流  流程优化  
为适应激烈的市场竞争,提高效率,降低成本,缩短生产周期,万向钱潮从精益生产角度出发,通过多年的摸索,开始实施生产流程优化管理。

开展人机操作分析,达到人机组合优化

    人机操作分析追求的目标是人、机效率最大化。万向钱潮将生产过程中人工操作时间和机器的机动时间在人机操作图中清楚地表现出来,从图中了解操作周期内机器自动时间与人操作的相互关系。通过人机操作分析图,发现工艺过程中的窝工、等待、无效时间,并通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。

    对经过上述调整还是有较多空闲时间的工序,利用《工位组合表》或《生产周期图表》进行作业组合,在机器自动加工时间内,把几个不同的作业交叉进行,充分利用人的空闲时间。如万向钱潮橡胶件工厂的传动轴动支架注射工序,其一个零件的生产周期为140秒,其中,机器加工时间为130秒,人的操作时间为10秒,在机器加工时间内的人的操作时间为10秒。该工序原来为一人两机操作,人的时间利用率仅为28.6%。利用人机操作分析图及《生产周期图表》,对操作工的工作进行重新组合,将另外三台设备的操作也加入该工作中,由一人两机变成一人五机,加上人在设备之间的步行时间,在一个生产周期中,人的时间利用率达到82%。

优化设备平面布局,缩短等待和搬运时间

    1.按产品生产流程布置设备,优化生产流程布置,确保物流顺畅

    在P—Q分析中,对于品种少、数量大的产品,属于大批量生产类型,万向钱潮按产品原则布置,将设备按产品的加工工艺过程进行顺序布置,形成一个流生产。对于多品种、小批量的产品,采用成组近距离布置方式。即首先将产品按工艺的相似性进行分组,同组零件用相似的设备进行加工。同时,将相同工艺设备集中放置,形成多个不同工艺集群。不同工艺集群设备按产品加工过程的顺序进行布置组合。

    2.大力推行生产单元组合

    在工艺流程中有锻造、热处理工艺,由于其设备大,产品转换慢,生产周期长,只能进行批量生产。万向钱潮将整个生产流程进行分段,实行不同的生产方式。对锻造和热处理按批量方式生产,对车加工、磨加工、总装等工艺流程创建连续流。

    万向钱潮将相同的加工工艺过程和相近生产节拍的产品,作为同一生产单元产品族。根据产品族的销量,设计生产单元的组数。通过先连后完善,即先建立连续流,以连续流来驱动过程改进。

    3.生产线平衡

    万向钱潮在各生产单元,生产组织是按照顾客的需求节拍(TT),依据工时测量资料对各道工序进行安排,以实现生产单元内各工序工作量及各生产单元间生产节拍的平衡。

    由于公司顾客的需求量变化较大,因此计算顾客的需求节拍不是仅凭订单,而是分析过去12个月里实际成品的发货量,得出一个平均值。以平均值来计算需求节拍,同时注意波动的范围。如果波动范围太大,就安排一个缓冲库存,或者用加班的方法来解决。如果顾客需求节拍与生产节拍相差较大,万向钱潮通过生产时间、生产单元内产品的种类、其他生产单元进行调整。

    万向钱潮通过设备连线、生产单元组合等改善和调整,大大缩短了物料的搬运时间及等待时间,减少了中间在制品占用。

推行快速换模,减小生产批量,缩短生产时间

    通过设备平面布局优化,将设备组成生产单元或流水线,大大缩短搬运时间及工序之间的等待时间。在缩短生产时间方面,还开展了快速换模工作。

    1.成立快速换模小组

    各车间主任担任组长,成员由所在车间的生产调度、机修工、技术人员等组成。在正式开展工作之前,由精益生产督导小组对各车间小组成员分批进行快速换模知识培训,使其掌握一定的理论和方法,并改变观念。

    快速换模小组负责车间换模工作的选定,产品转换时间的测量及分析。精益生产督导小组成员负责指导,提示改进方案,由快速换模小组实施、验证。小组确定每周召开一次会议,对工作进行总结回顾,讨论下一步工作的开展。

    2.调查现场,选定项目

    首先,选择换模时间长、影响多品种转换的工序作为快速换模实施项目;其次,设备接近满负荷运行的工序,由各车间通过现场调查,按先易后难的原则初选项目。经过精益生产督导小组审核,确定实施项目。

    3.观察转换作业,开展动作分析

    对确定项目的产品转换作业,由快速换模小组负责进行连续地、不间断地全过程摄像。根据摄像资料,快速换模小组成员与精益生产督导小组成员一起,回顾录象内容并用秒表记录各活动的时间。通过录象分析各步骤的时间,并注意转换人员的手、眼、身体运动,将基本转换步骤及每步时间填入《快速换模观察表》中。

    4.区分内转换与外转换

    内转换是指必须把设备停下来进行的转换作业,可以在设备运转当中进行的作业为外转换。万向钱潮通过《快速换模观察表》,分析各项基本转换步骤,把转换步骤划分为内转换与外转换。调整淬火工序中心位置、安装感应器、校对、选程序、输入参数、设定后运行、首件加工等属于内转换,而确定产品、准备工具、切割、检测及首检等属于外转换。

    5.将内转换转化为外转换

    万向钱潮将转换所需的工装由原先的集中存放改为分散存放,存放地点在相应设备的周围,以减少工装搬运时间;用工具小车将转换所需的工具集中在一起,并按使用顺序放置,减少寻找的时间;对需要调整、联接的工装,先进行联接,并预调到相应的尺寸。除此之外,对设备进行预先清理,减少设备停机后的清理工作。通过以上工作,缩短了停机时间。

    6.缩短内部转换作业

    为进一步缩短内部转换时间,快速换模小组通过学习,并结合自己长期积累的经验,对内部转换作业进行很多改善。由组长带领所有调试人员熟悉各台设备的性能,以便快速调试;提高调试人员的操作技能,选择最有经验的人员进行换模,并由该人对其他人员进行培训,使每个调试人员都能熟练更换/维修感应器上的硅钢片等等。对于需要调整工装位置的,采用定位销的办法,达到快速定位;换感应器时,由该工位的操作工配合调试人员共同进行,两人分工。由调试人员拆卸、安装、调试感应器,操作工负责传递工具,清理台面等。

    另外,快速换模小组还经常对作业转换步骤进行审视,对分析结果及发现的改善点制定改善计划,由快速换模小组组织实施。

    7.改善外部转换作业

    对外部转换作业,万向钱潮采用“三不原则”,即“不找,不搬,不乱”。

    不找,即所有物品定置摆放,并进行目视化管理。换模小组在对三柱槽壳的换模时间跟踪分析时发现,找工具、车工装零件等花去了90分钟。因此,小组将换模所需物品列出,并分为工具、物品等,如扳手、螺钉等在换模前全部准备好。为使取用方便,将工具及物品进行定置、标识。

    不搬,即所有操作工的必备物件尽可能靠近使用地点。换模小组制做工具架,常用感应器放在设备附近。

    不乱,即实现标准作业。换模小组除对整个换模步骤进行固化外,还对与换模有关的检验流程进行标准化。因为轴杆淬火后要进行切割检测,结果合格后才能生产,因此时间较长。因涉及质量部门,经过协调,理顺了检测流程,减少了检测的等待时间。

责任编辑:程玥
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