企业信息化为何要进行业务流程重组

    工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C”。

    顾客。买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性化需求的越来越高，对交货期和价格的要求越来越高。顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战。

    竞争。互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加残酷和剧烈。竞争不仅仅是成本和资本的竞争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。

    变化。客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的变化对企业的响应速度提出了更高的要求。

    传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。科层制是向上级负责而不是向客户负责；追求局部的效率和利益而不是追求企业整体的运作效率和利益的最大化；规则因组织确定而不是因流程的需要确定。科层制所造成的企业条块分割、流程割裂的局面使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞争环境。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。

    于是，业务流程重组应运而生。

    业务流程重组(BPR Business Process Reengineering)是最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

    企业业务流程重组的着力点一般集中在四个方面。第一，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程重组优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高市场响应速度。

业务流程重组的方法

    1.业务流程重组的原则

    BPR的实施一般要遵循以下的原则进行。

    从职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程重组强调管理要面向产出(或服务)和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

    注重整体流程最优的系统思想。业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

    组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

    充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。

    客户与供应商是企业整体流程的一部分。现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。

    信息资源的一次性获取与共享使用。在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。通过业务流程重组确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。

    2.业务流程重组的方法

    流程的概念由来已久，不是哈默和钱皮的创造。BPR的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断，BPR的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。

    增值作业。使顾客从产品和服务中得到他们所需要的价值的作业。例如，客户需要的功能和质量要求、客户的个性化需求、方便性等。

    非增值的必要作业：顾客不愿意为此类作业支付报酬，但是由于一些原因，它们是必要的。例如，财务核算、人力资源管理等。

    非增值作业：在顾客看来是不增值工作，他们不愿为之支付报酬；从业务非增值的原因来分析，这些工作也是不需要的。例如，服务延误造成的成本、质量缺陷的成本。

    企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。BPR常采用E(清除)、S(简化)、I(整合)和A(自动化)四种方法来消除业务过程中的非增值作业。

    1)E(清除)。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。清除非增值活动一般通过反向思考：这个环节为何要存在?这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗?它的存在直接或间接产生了怎样的结果?去掉它会产生什么问题?通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。

    2)S(简化)。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。

    3)I(整合)。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。

    4)A(自动化)。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。