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企业信息化为何要进行业务流程重组

2017/4/6    来源:中小企业IT网    作者:佚名      
关键字:信息化  业务流程重组  流程管理  
企业条块分割、流程割裂的局面使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应,无法适应当今市场的变化和竞争环境,于是业务流程重组应运而生。

    3.BPR的流程

    1)战略分析与确认。市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分析;企业远景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析;分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。

    2)客户需求分析。目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比,你的服务所处的位置;流程的关键指标、指标的重要性;客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。

    3)流程设计。现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异;流程中各活动的时间、成本分析;区分开增值活动、非增值的必要活动和非增值活动;应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。

    4)流程重建。按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述;确定新流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册;培训;评价和考核。

    5)与信息系统衔接。新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系统需求分析;确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功能的界定;与信息系统开发及项目实施的衔接。

BPR和ERP的关系

    BPR是一种管理理论和方法,ERP是一种企业管理的应用软件,两者之间存在着管理理论及方法和实现的功能联系,即存在着相互依存的关系。

    一方面,ERP实施必须以BPR为基础

    ERP系统是企业实现信息化管理的系统工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于供应链思想、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法,而且将从本质上改变企业传统管理模式,是企业管理的革命。传统的企业管理是基于“科层制”组织模式的,如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造、优化,而仅仅是在原来的基础上用计算机代替已有的手工操作。这种所谓“穿新鞋走老路”的做法,只能产生企业对信息技术的大量投资却得到令人失望的效果。因为仅靠信息技术并不能提升非增值作业的价值,只会用电子方式去重复过去无效的流程,信息一致性与共享机制也难以形成。

    ERP面世后人们曾把它看成是神奇的法宝,曾设想ERP技术引入企业管理领域将带来企业管理的革命性的变革。然而事实表明,ERP应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。无论从发达国家还是国内的企业信息化过程都经历了很多的挫折和失败,企业信息化项目成功率不高是不争的事实。美国麻省理工学院(MIT)曾用7年时间对这种现象进行了深入的调查研究,于1991年发表了题为《90年代的管理》的分析报告。研究人员发现:应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程,而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点,并对手工业务处理流程做了很多改变,真正实现了现代科学管理方法的实践应用。

    应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程,过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系,如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新,那么企业仅通过应用ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此,应用ERP必须要实行BPR,确保企业有一个科学、规范的管理基础,这个阶段的工作是不可逾越的,特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放,以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。

    另一方面,业务流程重组的成果必须用信息化流程给予固化

    20世纪90年代兴起的业务流程再造曾经席卷西方工业界,然而国外的BPR项目大多没有达到预期的目标,甚至走向失败。原因有很多方面,其中一个重要的原因就是没有应用信息化管理技术。虽然实施BPR可以理顺业务流程,但由于BPR需要大量的信息交换,在缺少信息技术支持的情况下,BPR的成果难以实现,即使实现了也很难维持下来,最终必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。

    在信息和网络技术迅猛发展的今天,企业的客户和市场、供应链关系早已超出传统管理的范围和能力,没有信息技术的支持,企业的业务流程再造就不可能成功。业务流程优化提出的解决方案是与信息化特点紧密结合的,没有信息化系统的支持实现新的业务流程几乎是件不可能的事;通过人工作业完成信息的集成、共享和综合分析的代价非常高,而这恰恰是信息技术的强项;现代企业管理细度和管理内容的增加,使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确的处理是手工办不到的;IT技术以外的信息处理手段不能满足市场变化和竞争的需要。总之,如果离开IT手段,实施BPR的很多原则往往是困难的,这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。

    国内一位资深的ERP专家曾经用一个形象的比喻来阐述BPR和企业信息化的关系。他把BPR比作通畅的道路,把ERP比作性能优良的跑车。光有性能非常好的跑车而道路泥泞,只能望车兴叹;再好的道路对于老牛破车也无济于事。同样的道理,没有BPR形成的业务流程的顺畅,再先进的ERP软件也无法提高企业的管理效率和经济效益;业务流程优化的结果没有ERP系统支持,效果不能持久。最后他提出,企业的信息化建设必须“先合理化,再自动化”。通过BPR,为企业建立一个科学、规范的管理流程;在科学规范的流程上实现ERP,最终完成企业流程再造的目标。业务流程的梳理和重组的工作是不可逾越的,很多企业在ERP实施过程中从基础工作及流程连接点不断重复修改,甚至重新构建就充分说明了这一点。特别是对于我国大多数企业都是跳跃式的发展起来,系统管理的很多内容确块,管理基础相对薄弱,信息化建设更来不得急功近利的手工计算机化,正应该借此机会在构建企业科学管理结构的基础上扎扎实实的做成支撑企业持续发展的平台。

责任编辑:程玥
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