为什么流程部门又是警察又是保姆？

    最近在一家企业交流，他们流程部部长说了一个困惑：“为什么我们流程部门又是警察又是保姆”。原来，这家企业几年前成立了流程管理部门，前几年也做了很多流程梳理。但是，目前走进了一个怪圈，流程部门既要负责制度执行的检查，又要负责协调很多陈芝麻烂谷子的流程事宜。他们现在就想做一件事情：“直接把流程制定责任部门，以后由责任部门负责流程的牵头梳理和持续优化”。你觉得这个方法靠谱吗?

    让业务部门“认领”流程并对其负责，听起来的确是一个不错的主意。而且，好像这也是一个必然，毕竟流程的主人就是业务部门，所有有关流程的事情全部由流程管理专业部门“越俎代庖”的确不是长久之计。

    不过，给流程指定负责科室就能解决问题吗?

    实际上很多企业已经这样做了，但仍然没有解决问题，为何?

    原因很简单，之所以某一个部门无法自主牵头持续优化跨部门端到端流程，肯定有更深层次的原因和困难，否则即使流程管理部门不明确认领权，按道理，当端到端流程遇到问题时，随便一个相关部门就可以发起并完成流程的优化。

    之所以做不到，一定不仅仅是认领这么简单。

    当然，认领有助于明确责任，但这仅仅第一步。假设A部门认领了一个跨ABC三个部门的端到端流程。认领后，理论上A部门有牵头持续改善此流程的责任。但，为何认领前他不愿意或者没有能力组织各部门优化流程呢?那是因为跨部门端到端流程需要优化时，会涉及到各部门的切身利益，比如工作量的转移，比如职责和利益的重新切分等等，而且“我们部门为什么要听你的?难道你能代表公司或者客户的利益?你们也仅仅是站在自己部门利益的角度去优化”，所以一般情况下，很少有部门愿意站出来主动招惹这个事情，即使实在“忍无可忍”招惹了，往往仅能解决一些大家很容易达成共识不涉及部门利益的小事情，甚至流程的相关部门达成共识了，但结果IT部门以没有资源为由拒绝开发新的流程优化，因为这给IT部门带来了工作量。

    所以，让部门各自主动自发组织起来解决一些涉及深层次协同问题是非常不现实的。

    要想解决这个问题，做流程的认领是第一步。

    然后，还有更重要的一步，就是形成一种流程问题解决机制，这个机制应该凌驾于各部门之上，是公司级的，不代表某一个部门的利益，并且也不仅仅是流程管理专业部门所有，可以由流程管理专业部门牵头建立和维护这个机制。

    这个机制设计起来并没有那么复杂。

    比如，每年12月份，由流程部门组织通过访谈-征集建议-实地调研-客户满意度报告等各种形式，收集和整理公司存在的核心流程问题。然后，基于价值和可落地性两个纬度判断分析优先级，然后由公司决策成立来年公司级流程优化项目专题小组，这个时候就可以直接任命流程的认领人(流程owner)作为这个流程优化项目的项目经理。

    项目经理按照一定的方法，按照公司的要求下，组建团队并最终向公司汇报。

    这样的话，既保证了优化工作的有序和准确性，避免了由某一个部门自发牵头的“尴尬”，又能在这种机制下获得足够的决策资源和激励资源，确保了优化工作的高质量完成。

    当然，这个机制设计不复杂。

    但，真正在企业实现这个机制的运作，的确也不是一件很容易的事情。

    但，这是必由之路。