综合部作为市分公司的职能部门，对上要承接管理层决策，对下要科学、合理地安排各项工作，对“纽带”角色的定位要求高，需要中层管理人员重点着眼和持续关注高效执行以及执行中的流程优化。作为基层经营单元，不可避免地要背负硬指标?硬任务，在时间和资源限定的情况下，如果不主动思考如何使企业高效运转，使沟通更加顺畅，使工作更有效率，仅仅是兵来将挡、水来土掩，凭惯性和经验应付工作与困难的话，企业管理效能将大打折扣。
谁来发现问题?
形成基层问题及意见反馈机制
流程优化面临的第一个难题是谁来发现问题，这就需要打通县市分公司问题及意见通道。流程需要优化的节点，一般是在问题解决所占的时间成本过多，客户或员工感知不好的时候，或是与最优秀的竞争对手相比，响应速度存在明显差距，或是流程中存在对客户无价值或价值甚微的环节以及要大力提升核心增值能力，加快业务发展，整合、优化、集成现有资源。这些问题的出发点和落脚点都在客户，理应由我们广大的客户接触层人员来发现、来收集、来反映，因为他们最有发言权。
公司可每月坚持收集县市分公司对市分公司经营与支撑、建设维护、客户服务及维系、渠道管理等方面的问题和建议。但这远远不够，应该对员工实行以奖为主、奖惩结合的考核制度，鼓励大家主动发掘客户感知不好的地方，鼓励基层管理者发现员工感觉不好的环节，对两者提出中肯意见或合理化建议给予通报表彰和一定的物质奖励，并形成常态机制。
如何解决问题?
发挥综合部督办职能
流程优化面临的第二个难题是如何启动流程优化以切实解决问题?这就需要职能部门充分发挥督办职能，根据基层提出的问题及意见督办相关部门整改落实。综合部也要担负起发起职责，凡是流程涉及的部门都要参与进来，共同研究讨论，制订更为科学合理的新流程。在流程优化时，我们采用的方法大多是清除不必要的环节，简化前端或传统的沟通环节，整合单一业务环节和资源性业务集成，利用信息化技术加快流程提速。同时，我们还必须兼顾时间?成本方面的因素。
谁来评判效果?
建立跟踪管理常态机制
流程优化面临的第三个难题是，谁来评判流程优化的效果及流程中各环节的响应效率，这就需要各专业部门定期对制度?流程进行优化?改善。一个新的流程启动后效果如何，客户?流程使用者的感知固然最深，但大多从本位出发，考虑自身的便利。这就需要实行负责人或流程委员会流程穿越制度，从客观的角度、大局的高度真实感受存在的问题，确保新造流程符合实际需求。
