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项目管理与流程管理的结合分析

2017/11/27    来源:企业管理杂志    作者:余鹏      
关键字:项目管理  柔性流程  流程管理  
作为两种卓有成效的管理方法,项目管理与流程管理已经被许多企业在管理实践中大量应用。

    这两种管理方法在早期应用中存在较大的差异,被认为分别适用于具有不同业务类型和组织结构的企业。虽然在项目管理的某些作业中采用了流程管理的方法,如在工程建设项目管理中经常使用采购、招投标流程,但贯穿整个项目过程的流程管理并不常见。随着客户需求变得日益多样和复杂,企业需要根据客户需求提供定制化的产品或服务。这类企业中不同批次的产品或服务之间存在一定差异,但在产品生产或服务提供过程中,大部分环节相同或存在较大的相似性。在这一类企业中,出现了将项目管理与流程管理相结合以提升企业管理效率的趋势。随着对两种管理方法认识的不断深化,并得益于信息技术的发展,也增大了将两者结合的可能性。

一、项目管理与流程管理的特征

    根据美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)的定义,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作,项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。由于项目提供的产品、服务具有一定的独特性,并且在项目执行过程中往往要面对不确定的外部环境,通常采用项目部的组织形式来进行管理。一般在项目发起时成立项目部,由项目经理制定项目计划并对该项目的所有阶段全面负责,当项目结束后解散项目部。在项目过程中由项目经理保持与项目相关者的联系,并负责处理项目过程中各类不确定性因素。

    流程管理是为了应对大企业病的出现而提出的管理方法,即克服当企业发展到一定规模时出现的部门之间职责不清、跨部门协调困难等问题。流程是指对企业经营过程中所完成工作的描述,通常可以将流程表示为一系列相互关联的有序活动(即流程环节),企业通过一系列的流程环节为客户提供产品或服务。流程管理是指明确、规范企业业务流程,提高流程的执行效率,最终达到企业战略目标的管理方法。流程被确定和组织认可后,将不断地重复执行。各环节工作内容定义清晰的流程适用于稳定的工作环境,可以高效地处理大量重复的工作。一般采用职能式的组织结构来实行流程管理,每个职能部门负责完成一个或多个流程环节,多个部门协调、配合完成整个业务流程。

二、项目管理与流程管理的共同点

    项目管理与流程管理虽然具有很大差异,但从一般管理的角度来看,项目管理与流程管理也具有很多共同之处。

    项目和流程都可以分解为许多子任务或环节。项目可以分解为不同的项目作业,在企业所完成的各项目之间,存在大量相同或类似的项目作业。这些项目作业可以分为两类:第一类在执行过程中由于项目所交付产品的独特性和环境的不确定性,并且需要与项目相关人员进行大量的沟通和协调;另一类作业在执行过程中,只需按既定的程序来完成工作。业务流程也可以通过工作分解的方法划分为不同的流程环节,对于每个流程环节要界定其工作内容、输入、输出等信息。

    在项目管理和流程管理中都注重对时间节点的管理。在项目管理中通过项目计划来确定项目的执行顺序和项目节点的完成时间,在流程管理的分析和设计过程中确定不同流程环节的执行顺序和各流程环节的完成时间。在项目和流程的执行过程中,项目管理人员或职能部门的管理人员需要对当前的项目进度或业务流程执行状态进行监控,以确保工作能按时按要求完成。

    在项目管理和流程管理中都重视对执行过程中的各类资料、信息的收集。项目管理人员根据项目过程中收集的资料定期对项目执行情况进行阶段性评估,用来调整后续项目计划,并在整个项目完成后进行评估,积累经验教训,为今后的项目积累知识;在流程执行过程中,各职能部门负责人以及高层管理人员也会收集流程执行过程中的各类信息,定期对流程执行情况进行分析和评价,并根据分析的结果进行流程优化和人员绩效评估。

三、项目管理与柔性流程的结合

    项目管理与传统的流程管理之间存在较大的差异性,难以直接融合。通过引入柔性流程并将它与项目管理相结合,可以有效地处理项目过程中的不确定性因素,并充分利用流程管理能高效处理重复性工作的优势。

    柔性流程是随着工作流技术的发展,在传统业务流程概念的基础上发展出来的概念,具有以下特点:

    (1)当业务在执行过程中发生变化时,可以方便地通过修改流程参数来调整流程;

    (2)流程能描述复杂的业务逻辑,能根据流程参数采取合适的工作流向;

    (3)流程环节具有合适的划分粒度,对于某些流程环节不必划分太细;

    (4)当出现新的业务时,很容易建立新的业务流程或在已有流程的基础上进行调整以适应新的业务。

    在本文所讨论的企业中,虽然不同项目之间存在差异性,但项目间的大部分项目作业之间存在较大的相似性,特别是项目间的第二类项目作业基本相同。因此,可以将项目作业描述为相应的业务流程环节,其中第一类项目作业可以描述为较粗的流程环节,只需明确该环节的输入、输出内容以及开始、结束时间。第二类项目作业则描述为较细的流程环节,必须明确该环节的操作。当项目受不确定性需要变更时,可通过修改柔性流程的流程参数来调整流程。当出现新的项目类型时,则根据新项目的项目作业建立相应的处理流程。

    要顺利实现柔性流程与项目管理的结合需要具备两方面条件:一是要建立相匹配的组织结构;二是要有适用的信息系统作为支撑。

    介于职能式和项目部之间的矩阵式组织结构能有利于实行柔性流程与项目管理方式的结合。在矩阵式组织结构中,员工可同时属于项目和职能部门,即为项目工作也在职能部门内工作。执行第一类项目作业的员工在项目工作中参与度较深,需要和项目经理进行密切的沟通,并且其职能部门负责人也经常与项目经理协调对参与项目的员工的管理。而执行第二类项目作业的员工只需按规定完成分配的工作。

    以工作流引擎为基础的流程管理系统为柔性流程与项目管理的结合提供了实现的平台。在以工作流引擎为基础的流程管理系统中,系统能方便地实现对复杂业务流程的建模,管理员可以很容易地增加、删除、合并流程环节,审核并发布调整后的流程;在流程执行过程中,系统能实现项目关键要素和流程执行情况的实时动态监控和预警,并能方便地调整流程参数以实现项目变更;系统还在项目流程的关键环节处设置质量门,当流入下一环节的工作未达到预定的要求时进行提醒;在整个项目流程过程中,系统可以保存项目相关的信息和文档,并能自动生成项目进度分析、流程瓶颈分析。

    实行项目管理与柔性流程相结合的管理模式后,公司内部既能利用项目经理的直接对项目全程负责的特点,应对不确定性的环境因素;同时也能利用优化后的流程来处理不同项目间重复出现的工作。

责任编辑:程玥
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