流程与组织：首先应该知道自己要做什么事

    关于流程与组织的关系，我讲一个案例。理想状态是我们的战略先制定出来，搭建组织架构，然后再去设置流程。有时候，一个企业是战略和组织都有问题的。我们做一个国内最大的饮料企业的案子，他们就明确告诉我们：组织是遗留下来的，不能动。在任何的组织机构都不能动、机构人员也不能动的基础上，你给我们设计流程。当时我们很痛苦，这种流程没有办法设计。后来我们用了一种方式，召集了若干部门的若干个人员，与我们组成项目联合小组，我们的第一件事就是找事。我们不考虑组织，也不考虑流程，我们把企业划成三层面：决策层、执行层、操作层。每一个层面都要找事。比如决策层现在需要预算审批、投资的监控等一系列事，我们就列事。列出了几百个几千个事，然后针对这个事情，问企业目前用什么样的方式去完成，需要走哪几个相关部门，涉及到了哪几个相关的岗位，里面有没有人力的损耗，有没有信息的损耗，有没有资金的损耗，有没有时间的损耗?从而我们找出了主要矛盾和普遍矛盾，提出了关键管理流程概念，在那种情况下，我们不能把企业的所有问题都解决掉，但关键的我们可以来解决。

    所以关于组织和流程的关系不能理想状态去分析它，还是抓核心。既然流程是做事的程序，那不妨先看看企业有多少事情，哪些事情是重要的，哪些是我们迫切需要解决的。

    有一个案子在我手里面。是东风二汽的供应商，它的产品有70%供给东风二汽，东风二汽和日产合作了之后，要求所有代理商都是QCD管理(质量、成本、交期)，但当我们正在辛苦地为他们进行QCD建设的时候，东风二汽车又变成QCT(抓客户需求)了。流程是根据客户去变的，当我进厂的时候我说了一点，东风今天要求QCD，明天可能又讲定制管理、目标管理，后天可能又是5S管理、敏捷制造。那我们怎么办?还是那句话：关键是要抓客户的需求，抓客户的核心。原则是：不管你的流程涉及到哪个层面，不管是纵向还是横向，首先应该知道你自己要做什么事。

    流程链的源头起源于客户，制造业也是一样。伊兰特车特别受欢迎，于是我们就以柔性化的方式，对接多种需求订单，用最短的时间，满足客户需求。由过去单线生产变成混线生产。虽有难度，但要满足客户和市场的需求。所以客户的需求，决定内部的流程管理。

    从世界来看，制造行业对流程的最新理念是：大规模定制下的敏捷式生产，超越了精益生产，所谓敏捷式的生产就是不断地适应市场变化的生产，它给工艺流程带来很大的变化。

    服务业流程链的源头是市场和用户，它是向后延伸的。比如我们会和物流公司有一个对接窗口，比如我们也有公关部，公关部也要有社会事务、政府事务，政府有政府的规则、流程，现在都在延伸。企业在过去计划经济时是封闭式的流程链，现在都是在向前端和后端产业链的延伸。

    流程管理是企业制度管理的一个重要组成部分，但不是全部。好的企业会研究好的作业能力和经验，形成《作业指导书》，形成制度的培训。流程管理和《作业指导书》密不可分，但是两码事。如果能把其经验固化成规范和方法，人员流动就不是太大危险了。这就是人制和法制的问题，现代化的制度是法制，需要用制度来规范。流程设计和组织设计是矛盾的，因为组织设计是线型的，流程基本是模块。

    流程一定是要有的。但并不是有了流程就有了一切，还需要人自身的动力系统，这就是个人的能动性、个人的理解性、个人的创造性。服务性行业和制造业的流程其实还是有些不一样的。制造业流程看到的是内部，服务业的生产流程其实已经是到了客户端了。服务行业最重要的是完成这个生产流程，首先人已经都流程化了，客户看到的是你一个服务团队、一个整体的流程。如何从客户有意向，客户有需求，到和客户沟通，这里面都包括了标准化的问题，从项目调研、出报告、项目拿到后怎么组成一个团队，每个人的责任是什么，这都是流程。