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业务流程再造和IT服务能力

2021/1/31    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:业务流程  IT  
信息化投资占企业整体投资的比例越来越大,企业中越来越多的业务流程都建立在IT系统之上,管理业务就是管理IT,两者不可割裂。

背景:

    2005年底之前,福建省公司信息技术部开发了许多基于Web的应用程序。许多项目都是针对单一应用的,因此形成了大量的信息孤岛,也给用户带来了糟糕的体验。同时公司的404整改正在如火如荼的进行,但是如何将404的整改落实到日常工作中?如何将404的4W(谁?在什么时间?做了什么事情?怎么做?)留下可供审计的材料?都还没有一个可供借鉴的经验。

    2005年福建省开始财务、业务省级集中。省公司的这些职能部门从纯粹管理向管理和生产转变,新的集中模式必定带来流程的改变。而要将这些改变切实的落实下去,需要IT系统的支持。

    省级集中以后IT的运维模式也需要转变,从当初的分兵作战向团队作战转变,同样的我们也需要一个新的运维系统来支撑这样的转变。

    “信息化投资占企业整体投资的比例越来越大,企业中越来越多的业务流程都建立在IT系统之上,管理业务就是管理IT,两者不可割裂。”现代企业的这种特色,决定了我们的财务流程、业务流程审计大部分都是基于公司的应用系统的(业务、财务和代理人管理系统),IT反而没有自己的系统来管理自己流程。2005年公司制定了《信息技术管理制度1.0》,这套制度梳理了公司应该具备的流程和控制点,这给我们提供了正确的指引方向,但还是没有告诉我们让制度落地。

    基于这样的背景,信息技术处的管理层决定完成一系列程序,希望它可以管理IT的大部分流程,同时整合以往的应用,尽量消除信息孤岛。一个理想的应用界面是企业首先要一个门户,然后无论是部门还是每个员工,都应该有一个自己定义的,基于他自己责任的应用界面,这个界面是员工、部门、企业所有工作的一个出发点。

    同时我们认为企业应该积极的采用各种手段从IT中寻找价值。

    1.明确业务流程和IT在实现这些战略中的重要作用。

    2.依据组织变革的需要划分责任,以充分利用新的IT能力。

    3.从每次实践中学习,是企业更加善于共享和重复利用IT资产。

    我们完成的工作:

    因此IT和业务变革是相辅相成、互相促进、共同发展的过程。因此最近几年福建省信息技术部完成了几项工作来支持业务的发展。

    1.服务于业务流程的IT技术支持。

    目前在业务流程支持方面完成了这部分工作

    a)理赔上报件管理

    b)新契约滞留管理

    c)保全上报管理

    d)单据交接管理

    e)银行代扣代付处理

    f)代签名跟踪管理

    g)手工业务处理

    h)保全理赔核保件管理

    i)新单核保滞留管理

    j)省会城市代查勘案件管理

    k)黑名单客户管理(没有集成在个人工作平台)

    l)…部署在其他地方的程序

    服务于财务流程的工作

    m)财务单据交接

    n)财务手工台帐

    o)财务授权管理

    p)财务资金管理【资金账户管理、银行票证管理、账户利息管理、银行调节表管理】

    q)财务日下载进度监控

    r)…部署在其他地方的程序

    2.借助国寿的网点优势将业务受理和处理分开来。

    a)将集中处理优势转化为集中管理优势,将网点优势转化为服务优势。

    b)业务受理和业务处理的前后台分离,提高工作效率、提升公司整体服务形象。

    c)受理台延伸到销售职场,将销售标准化管理思路逐步集成到受理台中。从而形成后援服务、销售管理以及客户服务的整体布局。

    d)将优先的资源放在刀刃上(有素质的柜员用在更合理的地方)。

    3.在单证方面的支持

    4.在运维方面和业务财务的互相支持

    5.其他方面

一些思考:

    当IT和业务融合的比较好以后,将难以将IT部门界定为一个纯粹的技术部门。第一随着IT部门对业务和管理的渗透,IT部门会对业务、流程的细节了解比较多;第二IT部门知道哪些业务和管理需求可以用什么IT手段实现;第三工作性质决定了做IT应用的人特别讲究标准化、规范化、流程化、统一、共享和集成,比较有全局观,看业务和管理问题有的时候比较超脱,门第之见和“小利益”的观念相对比较浅。因此IT部门自然的将自己的业务延伸到变革管理和流程管理上,从这个角度上看,我们可做的空间很大。

责任编辑:程玥
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