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集成:流程管理模型思维

2022/7/25    来源:微信公众号《数字化演易》    作者:丁肇之      
关键字:流程管理  
业务流程管理的目的就是实现组织内不同专业、不同岗位和不同部门之间的业务集成,进而实现组织整体的高效率和高效益。
       自1776年,英国经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》中明确提出“社会分工”的理念,世界经济开始逐渐进入专业化、规模化发展阶段。1911年,科学管理的鼻祖——弗雷德里克·温斯洛·泰勒在其著作《科学管理原理》中,从操作研究(operation research)的角度出发,提出了基于标准化基础上的作业优化,将专业化分工予以实践验证和细化。稍后,艾尔弗雷德·斯隆在美国通用汽车开始试行科层制,把管理、支持等职能服务予以专业化和部门化,将专业化分工的理念进一步推广和深入。

       凡事有其利必有其弊。专业化分工大大提高了单个作业的生产效率,但负面效果是不同专业之间的壁垒越来越高,很容易形成专业或部门墙(silo),从而导致不同专业或部门之间的沟通成本越来越高,协作效率越来越低下。更有甚者,因为专业或部门墙的存在,让各专业、各部门的人员形成了本位主义,一切以本专业或本部门的利益最大化为工作出发点,往往因为局部利益的最大化而牺牲了组织整体利益的最优。

       如何消除专业或部门墙,如何将不同专业、不同岗位和不同部门协同(synchronizing)起来形成一个有机的整体,是专业化分工背景下各种组织必须要解决的问题。亨利·福特发明了流水线式生产方式,解决了生产一线中不同专业之间的协作;丰田汽车等日本企业发明了看板管理,解决了不同作业之间的信息传递;业务流程管理,或是建立以流程为中心(process-centric)的组织,则是在全组织范围内,包括市场、研发、生产、采购、财务、HR等业务单元和职能单元,为解决不同专业之间的协作问题提供了解决思路。有鉴于此,前汉普管理咨询的CEO张后启先生又把业务流程管理称为“管理流水线”。而在笔者看来,业务流程管理的目的就是实现组织内不同专业、不同岗位和不同部门之间的业务集成,进而实现组织整体的高效率和高效益。

基于业务流程的价值链集成

图1 基于业务流程的价值链集成 

       在近20年中,建立以流程为中心的组织已是很多企业的共识,有的企业也制订了流程管理的相关制度并成立了相应的流程管理团队。但是,从实践情况来看,很多企业的流程管理成效并不明显,甚至还因为业务流程没有得到有效的管理和治理,导致企业的运营效率和竞争力低下。在笔者看来,为了解决流程管理不善和低效的问题,我们可以借助BPTrends公司开发的流程金字塔模型,从企业整体、业务流程、实施与资源等三个层面去分析并寻找解决办法。

BPTrends业务流程金字塔模型 

图2 BPTrends业务流程金字塔模型 

企业整体层

       在企业整体层面,我们要关注并解决好业务流程与公司战略的对齐、流程架构开发与定义、流程运行的绩效度量,等等。

       1.业务流程与战略的对齐

       作为企业能力或竞争力的重要组成部分,业务流程的设计和管理必须与企业的发展战略对齐。企业战略回答的是一个组织选择“不做什么”或“做什么”的问题,相类似,业务流程的设计和管理也需要根据战略的选择做相应的取舍和侧重点。组织中业务流程的有效管理和治理是需要付出相应的管理成本的。在业务流程的管理和治理上,任何一个组织都不应该,也不可能面面俱到、面面最优。企业选择了什么样的发展战略,就要在相对应的业务流程上倾注公司的管理资源和关注力,对这些流程进行系统性设计、实施、运营监控和持续优化。

       根据CSC Index系统公司的咨询师特里西(Michael Treacy)和威尔斯马(Fred Wiersema)的建议,一个企业的竞争战略大体可分为三类:亲近客户、领先产品和卓越运营。具体到某一个企业,她可以在上述三种战略中都做投入必要的资源支持,但肯定要偏向或优先于某一种战略。如图3所示,公司A是一个面向工业企业客户的制造型企业,她选择了“卓越运营”优先,并兼顾“领先产品”的发展战略;因此,公司A必然要在供应链管理等相关领域的业务流程上给予最有力的资源支持。

公司A的战略偏向

图3 公司A的战略偏向 

       2.流程架构的开发与定义

       业务流程要想得到有效的设计、管理和治理,企业就必须开发和定义出清晰的、适合本企业定位的业务流程架构。业务流程架构以分层式、模块化的方式来定义一个组织的运营模式。好的业务流程架构不仅可以指导具体业务流程的设计,也有助于实现业务流程的整体性、系统性和可配置,从而帮助企业快速地响应环境和市场的变化。

       为了帮助企业更好地设计其业务流程,也为了产业链上下游企业之间能够高效地协作,有些行业协作开发了相应的流程架构、框架或运营参考模型,如国际供应链协会(Supply Chain Council,SCC)所开发的供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference Model,SCOR),美国生产力与质量中心(American Productivity & Quality Center,APQC)所开发的流程分类框架(Process Classification Framework,PCF),增强的电信运营图(enhanced Telecom Operations Map,eTOM),等等,企业可以根据自己的行业特点去参考上述架构、框架或模型。具体来说,SCOR模型对制造型企业就有很强的参考价值。

SCOR模型局部示意

图4 SCOR模型局部示意

APQC流程分类框架示意

图5 APQC流程分类框架示意 

       如图4所示,SCOR模型把供应链流程的核心子流程分为五类:计划(Plan)、寻源(Source)、生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return)。在每一类子流程中,根据企业运营模式的不同,大体有三种流程变式,分别对应于面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)和面向订单设计(ETO)。

       除了参考上述行业业务流程框架或模型,企业也可以从零开始来开发和定义自己的业务流程架构。不过,在开发和定义业务流程框架时,需要注意以下几点:

       (1)流程分层。从自上到下,自粗到细的分层角度看,企业中的业务流程可以按如下层次来分层:价值系统(Value System)à价值链或价值流(Value Chain or Value Stream)à业务流程à子业务流程à子子业务流程à作业。

       (2)流程分类。从面向的客户或交付价值的不同,企业中的业务流程大体可分为三类:管理流程、核心流程和支持流程。管理流程和支持流程的客户是内部客户,为核心流程提供目标导向和资源支持;核心流程的客户是外部客户,为外部客户提供产品或服务。

       (3)端到端闭环。无论是哪一个层级或是哪一类业务流程,在设计和定义上都必须做到端到端的闭环,即,始于客户需求的提出,终于客户需求的满足。当然,这里的客户,可以是外部客户,也可是内部客户。

       3.流程绩效的度量

       管理实践中有一个基本法则:没有度量就无法进行有效管理。同样,业务流程要想得到有效的管理和治理,在公司层面就必须定义出各种流程的绩效度量维度、度量指标和度量方法,并定期回顾绩效度量指标的达成情况,针对绩效不理想的业务流程予以改进,乃至重新设计。

       业务流程绩效的度量也有很多可供借鉴的管理体系或方法,比如,战略地图和平衡记分卡,运营系统绩效钻石模型(交期/质量/成本),SCOR绩效记分卡,等等。

业务流程层

       在业务流程层面,好的业务流程管理要重点关注这么几个方面:业务流程的清晰定义、利益相关者诉求平衡、流程运行的监控和业务流程的持续改善,等等。

       4.业务流程的清晰定义

       在设计时,业务流程必须有准确、完整的定义。根据业务流程的SIPOC模型,任何一个流程都有其供应商(Supplier)、输入(Input)、流程活动(Processes and Activities)、输出(Output)和客户(Customer);只有将上述五种要素都准确和完整地识别出来了,业务流程的定义才算是基本清晰的。SIPOC模型虽然很简单,但在业务流程的管理实践中,很多企业还是会犯各种各样的错误。以业务流程的输入为例,要么是输入不符合流程作业的质量要求,要么是输入没有与上游流程的输出进行关联,要么是输入没有关联到相应的供应商,等等。

       5.利益相关者的诉求平衡

       这年头,“以客户为中心”,已经成了很多的企业的口头禅。于是,在很多企业,所谓的客户需求,就成了销售部门的“尚方宝剑”,只要是客户需要的,企业就必须满足,哪怕是赔本赚吆喝也行;实际上,所谓的“满足客户需求”,成了销售人员或销售部门单方面完成个人或本部门业绩指标的工具。笔者在实际工作观察到,很多制造型企业,公司的年度营业额才几个亿或十几个亿,产品的类型却多达上千种。实际上,80%以上的产品型号,其年销量占公司总销量的20%不到,而公司却要为这80%以上的低销售频次或低销量产品付出更多的制造和管理成本。

       在业务流程的设计和运行时,企业必须平衡好所有利益相关方的诉求。客户方面的诉求虽然很重要,但不应成为业务流程决策和考虑的全部,企业还应兼顾供应商、员工、股东等其他利益相关方的诉求,要让业务流程能确保公司整体利益的最优,而不是个别岗位或个别部门的局部最优。很多企业生产计划紊乱、生产均衡性差、制造成本居高不下、产品质量不稳定,等等,很大程度上是流程设计和运行时没有平衡好所有利益相关方的诉求所致。

流程中利益相关方诉求的平衡

图6 流程中利益相关方诉求的平衡

       6.业务流程的运行监控

       很多企业,要么没有明确定义业务流程的绩效度量,要么没有对业务流程的运行进行监控,所以也就不能准确地得知企业中流程的运行质量到底如何,只能笼统地说业务流程没打通,或者说数据存在孤岛,是典型的模糊式企业运营和模糊式业务决策。

       能力成熟度模型把企业的能力分为五个等级:初始级、已管理、已定义、已度量和已优化,而中国的大多数制造型企业,其业务流程管理的成熟度处于已管理和已定义之间。根据能力成熟度模型,企业要从平庸走向卓越,就必须将业务流程的管理跨越已定义,并迈入已计量的阶段,这对于那些以“卓越运营”为主要发展战略的企业更是如此。要想做到业务流程管理的已定义和已度量,企业就必须对其业务流程,至少是核心业务流程进行运行监控,用数据说话,用数据来诠释业务流程的管理水平,并为业务流程的持续优化提供数据支持。

业务流程管理的成熟度等级

图7 业务流程管理的成熟度等级

       7.业务流程的持续改善

       企业运营管理的核心理念之一是持续改善,企业的业务流程管理也需要持续改善,运营管理领域的主要管理体系或方法,如精益、6 Sigma、TOC,都可用于指导业务流程的持续改善。

       (1)精益

       精益的核心内涵之一是消除浪费。流程管理大师吉尔里·A·拉姆勒和艾伦·P·布拉奇在他们合著《流程圣经:管理组织空白地带》(IMPROVING PERFERMANCE:How to manage thewhite space on the organization chart)中就明确提出,企业绩效改善的重点在部门间连接处或职责模糊地带,其方法是通过业务流程管理来消除这些地带的各种浪费。精益思想定义了七种浪费:等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、过量生产,其实,这些浪费大都以某种形式存在于业务流程的运行中。以精益的思想做指导,消除业务流程中的各种浪费,是业务流程持续改善的方向之一,其具体的做法是流程设计的端到端;另外,上游流程的客户必须是下游流程的供应商,上游流程的输出必须关联到下游流程的输入,等等。

       (2)TOC

       如果说精益给企业带来的价值是降本,TOC能够带给企业的价值就主要是增效。在TOC理论指导下,识别业务流程中瓶颈环节,不断提升瓶颈流程的生产力或吞吐量(Throughout),就可以提升瓶颈流程所在价值链的生产力或吞吐量,从而为企业增加经济效益。比如,有的企业就借助TOC理论来优化物流配送和库存管理,从而在提升产能的同时,还能提高库存的周转率。在业务流程管理的实践中,要想应用好TOC理论,就必须对业务流程的运行进行实时监控和量化评价。

       (3)6 Sigma

       6 Sigma原本是一个统计学术语,应用到质量管理领域,用于评价过程(procedure)质量的一致性,后来逐渐完善成为一种过程和质量管理的管理体系。业务流程也是一种过程,只不过是更大范围的过程或过程的集合。因此,6 Sigma管理体系也可用于业务流程管理领域,用于指导业务流程质量一致性的持续改善,比如,供应链管理流程中订单交货周期的一致性管理。

业务流程管理与持续改善

图8 业务流程管理与持续改善 

实施与资源

       根据企业业务能力的PPT模型(Process,People,Technology and Tools),业务流程是业务能力的表现形式、物质或信息载体,人员、技术和工具是流程运行所需的资源,是流程运行的赋能器(enabler)。如果没有相对应的人力资源和信息技术做支撑,哪怕设计得再完美,业务流程也很难发挥出其预想的效益。在实施与资源层面,业务流程管理主要考量两类因素:人力资源和IT技术。

业务流程管理与人力资源和IT技术

图9 业务流程管理与人力资源和IT技术 

       8.人力资源的开发

       与生产工艺对一线操作人员的要求相类似,业务流程的高效运行要求操作者也应具备相应的知识和技能。因此,业务流程开发和设计好后,企业要根据业务流程的要求来开发相应岗位的工作描述,并根据岗位的胜任力要求来开发培训计划,培训相关员工。

       换个角度看,业务流程的要求也是企业中组织架构和岗位设计的主要输入。业务流程的(输入或作业)要求定义清楚了,流程中相关角色的工作职责和岗位要求才能明确。那些不是基于业务流程所设计出来的组织架构和工作岗位,就像是无源之水,无本之木。在很多企业,之所以组织机构臃肿、运营效率低下,很大程度上是因为这些企业的组织架构和岗位没有基于业务流程的要求来做,而是因人设岗,因人废事。

       9.IT系统的实施和应用

       同样作为业务流程的赋能器,IT系统的实施和应用,可以部分实现业务流程的自动化,乃至部分的智能化,从而提高业务流程运行的效率和效益;另外,也可以替代部分的人工操作,减少因为人为因素所导致的业务流程运行和绩效的波动。

       如前文所述,按客户或交付的价值来看,企业的业务流程可以分为管理流程、核心流程和支持流程。一般来说,核心流程的自动化或智能化,可以借助ERP、CRM、SRM等IT系统的实施和应用来实现;管理流程的自动化或智能化,可以借助BI、企业绩效管理EPM、预算管理等IT系统的实施和应用来实现;支持流程的自动化或智能化,可以借助OA、BPM、HCM等IT系统的实施和应用来实现;具体的实现形式有工作流(workflow)、关系型数据库、单据流(documents flow)、自动记账、企业服务总线,等等。

ERP中的业务流程集成

图10 ERP中的业务流程集成 

       在业务流程管理的实践中,业务流程的资源要求与IT系统的实施应用应做合理的匹配。我们既不要忽视IT系统对业务流程的支撑作用,也不能夸大IT系统对业务流程的支撑作用,更不能误用IT系统对业务流程的支撑作用。以ERP系统的实施和应用为例,ERP系统主要解决的是企业中跨部门之间,比如销售、技术、生产、采购、物流和财务等部门之间业务流程的高度集成和业务数据的高度共享。对于那些岗位级的操作指导或数据共享,ERP系统可能没有MES、看板或5S等管理系统或工具来得直观和简单,如果拿ERP系统来做业务一线的作业指导,那可能就是对ERP系统的一种误用。

       综上所述,业务流程管理可以帮助企业打破专业或部门墙,让企业的各个单元高度集成为一个整体来为价值链和客户服务。但是,高效的业务流程运行需要我们具备业务流程管理的模型思维,要求我们从企业整体、业务流程、实施与资源等三个层面去进行业务流程的架构、开发、设计、实施、运行和持续改善。
责任编辑:程玥
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