e-works数字化企业网  »  文章频道  »  管理信息化  »  流程管理(BPM)

流程管理2.0的三大价值

2010/5/12    来源:e-works    专家:唐志明      
关键字:流程管理2.0  流程管理1.0  BPR  
本文主要介绍了流程管理2.0的理念和精髓:围绕流程梳理、流程优化、流程固化、流程E化改进四个阶段,强调理念上全局思考、换位思考,换角度观察流程;方法上结合企业管理现状,注重流程管理实践的“实用、够用、好用”;执行力和推进力上强调业务骨干带头、领导参与、全员推进。

    中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。

    上世纪90年代中,当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时,由本土咨询公司引入的业务流程再造(BPR)理论恰逢其时地成为制度创新的利器。一时间,BPR+ERP的管理咨询+实施模式,更成为中国企业管理提升的最佳模式。

    随后几年,BPR在中国大行其道。中国企业的流程管理实践也正是在这样的背景下,从引进、翻译国外流程再造(BPR)理论开始,到彻底的管理“再造”,进入了流程管理的1.0时代。

    然而,流程1.0的实践结果并不尽如人意。颠覆性的流程再造在冲击中国企业家的“管理理念和思想”之后,带来的是BPR“水土不服”的困惑。企业管理者很快发现,还处在完善职能初级阶段的中国企业,不可能采用颠覆式的“BPR革命”一次性地解决企业几十年沉淀下来的管理问题。与国外企业近百年的现代化管理不同,中国企业还处在从粗放到精细的管理改善道路上。很多企业还没有建立有效的职能管理体系,流程边界不清晰、部门和岗位职责不明确,流程管理应该首先用来“厘清”工作项,特别是跨部门的管理项,而不是“再造”它们。

    由此,以流程1.0为基础,中国的流程管理实践者在过去几年不断探索,将流程管理与中国企业的管理现状相结合,经历了从BPR(流程再造)到BPI(流程改进)再至BPM(流程管理)的“洋为中用”的升华过程。在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下初步形成的有中国特色的“流程管理2.0”方法论。

    流程管理2.0围绕流程梳理、流程优化、流程固化、流程E化改进四个阶段,强调理念上全局思考、换位思考,换角度观察流程;方法上结合企业管理现状,注重流程管理实践的“实用、够用、好用”;执行力和推进力上强调业务骨干带头、领导参与、全员推进。

    延展咨询认为流程管理2.0是一套更适合中国企业的流程管理理念和实践方法。更重要的是,以流程2.0为核心的管理创新,能够发现、培养一批企业急需的复合型人才,为企业播种下基业长青的“管理基因”。

    所以说流程管理2.0的价值是实现了企业的“天道、落地、育人”的三者合一,也因此带动企业的持续的管理提升、管理创新,进而支撑业务的高校、快速成长。

    流程管理2.0的三大精髓是相互影响的。其中最难改变的就是“天道”,也就是人的思维模式。流程管理2.0的全局性、换位思考,要求员工从单一的部门本位主义转换到更高的角度去思考。如何将“理念”这种抽象的概念变成企业员工容易理解、愿意接受的“思想”?这是一大难题。

    在流程管理1.0时代,我们关注的是与业务流程有关的管理文件,比如公司制度、部门职能、岗位职责、作业程序等。这些文件固然重要,也倾注了设计者的管理思想和企业的管理诉求。但绝大多数企业面临的问题是,有制度不执行、有流程不合理,因为中层、基层员工大都不能深切理解自己所做的事情对上下游在时间、质量、成本等管理要素上的真正价值。于是,“只见树木,不见森林”的的管理文件成了片面理解管理思想的载体,其效用自然会大大折扣。

    流程管理2.0把理念灌输与流程梳理方法结合在一起,以流程的用户为管理活动和应用实践的主体,将文件输出的过程变成管理实践的活动,把理念“灌输”转化为员工参与管理设计、“耳濡目染”体验管理思想的行动。而这一过程中,流程的原设计者、顾问老师成为“导师”,从直接给答案变成了教方法、推执行。流程管理2.0的思想和方法,与日本的全面质量管理强调质量是生产出来的而不是检查出来的,有异曲同工之妙。

    通过项目实践,延展咨询流程管理顾问发现了一个有趣的现象,那就是很多时候,同样一个流程,老板的想法和下面部门领导的理解常有很大的分歧,而他们又与基层员工的实际做法出入不小。这些问题在平常的经营管理上看不出来,但是一旦按照顾问老师的方法描述出来,缝隙就很明显。最常见的一个现象是,对于跨部门的实物和单据传递,是上家送还是下家取,往往各自角度、立场和理解不同,就会出现不少误解。通过流程管理2.0的做法,顾问和企业内部流程经理,用统一的名词、概念和方法,让企业显现这些问题并加以解决。

    这样做的结果一是打破了部门墙,二是业务流程和做事过程透明化。企业的业务流程就像流水,是动态和变化的。以前只有领导能看到其中暴露出的问题,现在变成企业的中层,甚至基层人员也能发现得了。更重要的是大家开始进行管理的思考,管理的观察,中层管理者和员工坐在一起去讨论、去改进,甚至学会了跨部门协作、协同。这本身是一种全企业的管理实践活动,这对企业来说是非常有价值的。

    所以,流程2.0的管理实践活动,实际上是顾问老师提供理念、方法及如何“落地”的方法。企业管理者越是主动地参与,他的收获就越大。掌握流程2.0的方法是一个循序渐进的过程,这里就有一个“传、帮、代”的过程。我们的做法是将企业的流程管理分步推进,逐步从以顾问为主转变为以企业方为主。这是一个滚动的过程,我们把这种从咨询辅导到自主实践的过程大体分三轮三圈。

    第一轮顾问7,企业3。顾问教方法,企业学习流程管理2.0的理念、概念、基本方法。

    第二轮是顾问和企业各占50%,企业内部顾问开始应用学到的方法推进流程管理,顾问总体把关。

    第三轮是以企业为主来推。并逐步成为企业运营管理的常态化工作,真正掌握这套方法论体系。

    说完了流程管理2.0的“天道、落地”,再来重点所以说“育人”的价值。

    企业发展是很多要素的组合,比如技术、资金、产品、设备、产能等,在当今时代,只要有市场需求,这些大都可以通过“钱”来解决。但是,研究表明,有两样东西是钱也买不来的,那就是人才和企业文化。百年企业不能只靠一两代产品立足,靠的是招到人、培养人、用好人的机制,并通过企业人形成有特色的企业文化。

    当今的中国企业,很多中高层管理者,往往是技术专家或者营销高手出生,虽熟悉业务和技术,但缺少系统性管理训练,或者说他们骨子里缺少“管理基因”。在企业规模小时,由专才领导企业,这是一个优势。但是当横向扩展或者需要规模化复制时,复合型、通用型管理人才的匮乏成为一大瓶颈,甚至是置企业于死地的祸根。

    近年来国内企业实践的管理方法,诸如设备管理、质量管理、班组长建设、6S管理、项目管理等,都是单一领域的、局部的管理方法,虽然每种管理方法可相互借鉴但也是互有区别的。延展咨询在管理实践发现,流程管理2.0的方法是培养后备干部的最好方法。

    不同于业务培训、管理技能培训,流程管理2.0的实践,能够培养出掌握企业业务全局的流程经理,而不是单个部门、单个点上的业务,要做到这一点,其它的管理方法是比较难达到的。

    流程管理2.0特别讲求工作方法,这些方法是与做事情的人相匹配的的方法。同样做事情,布置下去以后,有的人执行的就好,有的就不行,这跟育人、用人的沟通和推进方式有关。流程项目本身是一种管理实践,恰恰是复合型管理干部最缺也是最需要的提升方式。

    流程管理2.0本质上在做的事情是将企业经营管理过程显性化、规范化、透明化,其带来的“天地人”三大价值本质上是在打造企业的“管理基因”,进而成就一个百年企业。

责任编辑:殷爽
本文为e-works原创投稿文章,未经e-works书面许可,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴,应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线:editor@e-works.net.cn tel:027-87592219/20/21。
e-works
官方微信
掌上
信息化
编辑推荐
新闻推荐
博客推荐
视频推荐