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业务流程管理成熟度模型实施流程研究

2011/8/23    来源:万方数据    作者:赵涛  张建勇  苏青福      
关键字:业务流程管理  成熟度模型  实施流程  
业务流程是企业的重要资源,如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点,为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估,改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程:初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平;改进阶段确定改进工作,并改进配套管理体系;继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施,能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。

1 业务流程管理与成熟度模型

1.1 业务流程管理
   
    业务流程管理(business process management,BPM)是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看,BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中,从一组相互依赖的业务流程出发,对业务进行描述、理解、表示和管理;从操作层来看,BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。

    BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒,用图形来模拟用户的想法,并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程,它能解决现存的集成问题,实现新型的自动化,从而消除企业目标和执行之间的差距。

1.2 成熟度模型

    成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所(简称SEI)的定义,能力成熟度模型指(软件开发组织)用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定,以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便,从而为选择过程改进策略提供指南。

    成熟度模型一般包括外部结构和内部结构,外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段,将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级,从第一层级发展到最高层级,各层级之间具有顺序性;内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点人手,以某种框架将其层层分解,直至事物表现的外显性特点,然后再基于分解过程,建立起完善的评价体系,包含了评价指标体系,评价方法等。

1.3 业务流程管理成熟度模型

    业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model,BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型,包括外部结构和内部结构。

    BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识,没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性,企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性,并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范,并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门,该部门能够将组织战略租业务流程管理活动密切的结合起来,使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别,最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化,不断提升。

    BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平,并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域,模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标,用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后,将利用各关键指标的典型行为,区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现,从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。

2 BPMMM的实施流程框架

    BPMMM的实施流程主要包括了4阶段,12个步骤(图l)4个阶段分别为:初始阶段(Initiating)、评估阶段(Assessing)、改进阶段(Improving)、继承阶段(Inheriting),每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写,可以将模型的实施流程简称为IAII框架。

      BPMMM模型实施流程IAII

图1 BPMMM模型实施流程IAII

    初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训,为后期的模型应用打下良好的基础;评估阶段主要通过问卷的形式,分析组织的业务流程管理水平,其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系,如组织结构等:继承阶段主要整理并记录实施资料,进行实施后评估,制定再次实施计划。

3 BPMMM的实施流程详细描述

3.1 模型实施的初始阶段

    在初始阶段,企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM,并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围,为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作:模型实施团队的建立和模型实施培训(表1)

表1 初始阶段工作信息表

 初始阶段工作信息表


    模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系,并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容:模型实施发起人、团队成员的选择和培训,以及团队在模型实施中的角色。

    首先,模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面,只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源,并协调模型实施涉及各方的关系。其次,需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识,并对BPMMM有深刻的理鼹。可从三个领域选择团队成员:来自组织内部,对于组织运营情况非常了解的组织成员;来自组织外部,对组织所处行业有清楚认识的行业专家;以及来自专业机构,对模型有深刻理解的管理专家。最后,需要明确模型实施团队的角色。一般而言,团队在模型实施中可以有三级角色:全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中,模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作,适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕,或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中,模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制,并以此为模板,培训其他部门和业务的管理者,指导其他部分的实施工作。在规模较大、时间紧张、资源不足,同时组织有过模型实施经验的情况下,团队可以采用这样的角色。关键管控者则是指模型的实施主要由组织各部门自行进行,实施团队只负责管控关键节点,如最终问题确认、改进方向选择、改进配套体系等,并随时提供指导和支持。这一角色对于组织的要求比较高,适用于已经多次进行过模型实施的情况,一般情况下,团队不会采用这样的角色。

    在组建项目团队后,团队需要在组织内部进行一定的培训,使组织上下对业务流程管理和BPMMM有一定的认识和了解。在培训的实施过程中,针对组织不同层级的成员,培训的内容、方式都需要详尽的考虑(表2)。

表2 不同层级培训信息表

    不同层级培训信息表


 

责任编辑:张荷芳
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