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一本正经地给CRM泼盆冷水

2022/5/9    来源:微信公众号《ToBeSaaS》    作者:戴珂      
关键字:CRM  SCRM  
CRM已进入新的发展进化时代,国内的CRM服务商应结合国内企业的需求,抓住CRM被重新定义和扩展的时机,走一条新的CRM发展之路。
       真没想到,30多年前的三个字母,竟变成了这么大一个市场。
      
       一个并不复杂的管理概念,竟然演进了三十多年,而且仍在进化之中。不能不说,在企业软件领域,CRM是一个独特的存在。
 
一、三十而立
       
       它的故事是这样的。

       CRM概念产生于90年代初期,它最初的目的,主要是解决客户服务的通路(channel)问题。具体来说,是考量Call Center业务流程对服务效率和效果影响。其目标是提升顾客的满意度,类似于今天的服务云作用。
      
       随后发现,企业的销售业务也可以纳入到CRM中。于是就出现了基于销售漏斗和SFA的销售工具。其目的是提升销售效率和提高销售过程管理水平,类似于今天的销售云的业务。
       
       到了90年代的中后期,随着互联网的出现,原有与客户的交互服务通道,由Call Center扩展到e-mail、Web、IM、音视频等。通过各种通道的集成和融合,可以为客户提供一致的交互界面,这使CRM的支撑能力又有所增强。

       虽然销售和服务是CRM中重要的两块,但是它们毕竟属于“事后动作”。因为此时的CRM并没有解决交易前的几个关键问题,即:客户是如何被吸引进来的;客户在互动过程中的体验是怎样的;根据客户感受,应该给予什么样的回应;最后,客户为什么会愉快地掏钱买单。

       如此重要的问题,CRM一定不能置身事外。于是,CRM又向Marketing延伸,发展为今天的营销云。
       
       从这个过程可以看出:CRM的发展,是一个由后向前的过程。这与今天大多数SaaS CRM的演进路径不太一致:要么从销售开始,要么从市场营销开始。

       在CRM三十年的发展过程中,它不但创造了一个传统企业软件之外的一个巨大市场,同时也成就一批大企业,比如:埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。

       如果从最早的SaaS CRM算起,它在国内的发展也有近十年的时间了。虽然每过一段时间,都有CRM要爆发的预测;但企服市场并不像资本市场所期望的那样,始终反应平平。

       以至于有人认为,CRM在国内企业没有需求。
 
二、鸡肋,还是“刚需”?

       经常有人问我:CRM在国内究竟是不是企业的“刚需”?

       如果说是,那么目前只有20多亿的市场销售额,复合增长率也只有百分之十几。这也就是国外一家普通SaaS企业的年收入,看着确实不像刚需。

       但如果说不是,那么为什么那么多SaaS创业公司以CRM为“首选”方向?SaaS CRM的投资热度会持续攀升?

       也许你认为,正因为国内巨大的存量市场空间,CRM才值得期许。但指望着存量市场的自然释放,恐怕这一届CRM也等不到。

       其实,我觉得对于“刚需”的理解存在歧义:一个是说对于企业的经营,为了获取和保有企业赖以生存的客户资产,所开展的一切业务,是否是必要的。另一个意思是国内的企业用户,对于目前的CRM产品是不是必需。

       这完全是两回事。

       无论中外企业、也无论企业规模大小,都不会吝惜对客户关系的投资。如果将这个称为CRM的话,它是毋庸置疑的刚需。

       但目前国内市场的CRM产品和服务,则不一定是企业的刚需。

       一个CRM是不是刚需,只能看它能否帮助企业,解决与客户有关的核心问题,并产生看得见的经济性回报:或提高收益,或减少和规避损失。

       因为在数字化时代,一切都是可度量的。如果只是笼统地说:提高效率、方便管理、提高价值等模棱两可的说辞,那就等同于可有可无。

       笼统地谈刚需,像是在讲大道理。所以讲刚需不能脱离具体的行业,搞清楚CRM的行业刚需才有实际意义。

       但问题是:不同行业、不同规模的企业,客户相关的核心问题是不一样的,所以解决的方法也是不同的。

       这个问题不解决,谈刚需也就没有意义。
 
三、从进化中找到机会

       当国内CRM服务商,还在用传统视角探求企业刚需时,CRM已经被重新定义了。

       在完全买方市场主导和市场激烈竞争环境下,传统的CRM业务框架,已经难以满足企业对客户发展的要求了。

       国内CRM服务商在以Salesforce为对标时,复制的还是标准的CRM业务模型,其重点是以SFA和销售漏斗为管理模式的销售过程。

       这并不是说这种标准的销售过程不再有效,实际上,它仍然是Salesforce的重要基础。在国外的商业环境下,交易并不是最重要的;而确保交易过程的记录准确、合法、合规、合理预测,可直接用于信息披露、会计和审计等,这些相对交易而言同等重要。

       但在国内的企业环境下,企业的核心诉求是达成交易,其它的都不是重点,而这种CRM很难直接满足企业诉求。

       实际上,现代CRM的内容和范畴已经被重新定义,新机会可能在这里。

       就在不久前的一次财报电话会议上,Salesforce的CEO Marc Benioff说到:“我们不仅完全专注于CRM,我们还不断重新定义和扩展CRM的含义”。

       早前,企业软件巨头SAP以80亿美元收购了客户体验公司Qualtrics。其首席执行官Bill McDermott也表示,SAP将以客户为导向的客户体验CX,重新定义CRM。

       重新定义CRM,不只是概念或理论上的进化,而是实际行动已经开始。这就是CRM各大巨头争相投入的行业云。

       其实CRM行业云这件事也在预料之中。如果随便拿出几个行业,比如制造业、医疗健康、金融业、零售、媒体、能源等,如果用传统的CRM业务模型,则很难找到这些行业CRM的应用交集。

       所以,CRM的重新定义和进化是必然;而且未来CRM领域的竞争,一定是行业云的竞争。

       有数据表明,Salesforce的行业云年化运行率(Run rate)超过30亿美元,其聚焦的行业已超过12个。其最新的媒体行业云、能源行业云和公用事业行业云都在高速增长。另从它的销售布局也能看出在行业云的投资力度,有数据表明:Salesforce全球销售组织的55%到60%布局在行业垂直领域。

       值得说明的是,CRM行业云并不是为每个行业开发一个云,而是基于同一平台上的不同行业解决方案。

       对于国内CRM服务商,行业云既是一个机会,也是一个挑战。虽然行业云可能化解目前CRM的市场困局,但这也需要一个强大的平台,以及对不同行业相关业务的深刻理解。

       行业云对平台型CRM算是一个利好。它们有较好的可定义性和可扩展性,可以在一定范围内适应某些行业。在多个行业项目的基础上,有可能形成某些行业的行业云。

       不过,这需要时间,也需要资金和技术实力,更需要对行业的理解和抽象能力。
 
四、新CRM之路,该怎么走?

       既然行业云的承载需要平台型CRM,那么,是不是说其它CRM公司就没机会了呢?

       显然不是这样。

       即使从全球CRM公司来看,平台型CRM企业也为数不多。大部分SaaS CRM公司都专注于某个领域或某个服务,通过生态融入行业云。比如,前面提到的Qualtrics,是一家专注于客户体验的调查公司。我还看到一家有趣的SaaS公司gong.io,它利用销售员与客户交流语义分析,帮助销售分析和复盘,找出与销售高手的差距。

       实际上,平台型企业的能力,并非完全取决于平台自有工具的多少。即使Salesforce,也需要与生态中其它SaaS协作。比如,其营销端与HubSpot的集成;亦或干脆收购协作企业,比如,Slack、MuleSoft、Tableau。(但这得超有钱才行)

       其实,Salesforce也是花了20多年时间,才成就了今天的地位。显然,对于今天的SaaS CRM来说,这条路很难走得通。

       实际上,我们看到更多的SaaS CRM,都是从数字营销领域(MarTech)切入,成功者如HubSpot。

       时至今日,全球MarTech概念的公司已经超过8000家。它们中有些将业务延伸到销售、服务和客户运营,所以也把自己归为CRM之列。

       我们从MarTech工具使用角度,找出这种CRM的发展路径。它们的应用方式,大体上有三种。

       第一种是与其它CRM对接,连通整个L2C过程,覆盖整个客户生命周期,大企业的CRM通常是这样。第二种是作为独立的数字营销工具使用,没有销售和服务等流程,主要是市场部门的日常工具。最后一种是除了数字营销,还自带销售和服务过程,适用于SMB。

       从国内企服市场的实际情况看,前两种形式都不太适合,原因如下。

       第一种方式难以实操,是因为国内不容易找到客户认可的CRM来对接。第二种应用方式只是一个部门级的工具,企业很难当作CRM投资。

       这样看来,只有最后一种模式,相对符合国内部分行业需求。

       实际情况也是如此。国内多数SaaS CRM也是从数字营销起步,其主要对标是HubSpot、Zoominfo这类数字营销公司。它们给自己起了一个有别于传统CRM的名字:SCRM。除了数字营销,也包括销售和服务流程。

       其实,Social原本并不是CRM的一个类别,在CRM或MarTech领域,Social只是与IM等同的一种交互方式。

       SCRM把社交化特征加以放大,并将其作为理论基础,加入私域流量和微信生态等概念,由此建立起SCRM的体系,为市场和销售人员提供了简单可用的工具。

       不过,国人都爱讲究师出有名。一个领先的产品定位,也需要有一个理念和逻辑作为支撑。

       SCRM的体系基础是社交,但社交这个概念并不足以支撑CRM的整个体系,应用行业也受限。因为它的概念过于宽泛,既有Linkin那样的社交圈,也有菜市场拉的卖菜群。

       那么,HubSpot为什么就能成功?我们分析一下它的底层逻辑。

       实际上,HubSpot的成功源于两个主要逻辑:一个是它秉承的集客营销理论,另一个是其增长飞轮的方法论。

       HubSpot的产品中也包含了营销、销售、服务、运营和内容这几块,使其看起来它就是一个标准的CRM。

       但是HubSpot的故事并没有沿着常规CRM这条线讲下去,因为那样会与其它CRM逻辑相同,而掩盖了自己的特点。所以基于集客营销,它讲了一个增长飞轮的故事。后面的业务逻辑按照飞轮这条故事线展开,比如它用飞轮模型淡化了标准CRM的SFA和销售漏斗。

       从飞轮的故事主线看出,无论是HubSpot还是SCRM,都必须解决三个核心问题,整个逻辑才能良好闭环。

       (1)解决吸引力问题。也就是回答客户为什么来你这里,而不是去其它商家?

       (2)客户参与和有效互动问题。因为大部分交易都不是直接完成的,参与和互动是决定交易成功的必经环节。

       (3)让客户满意和愉悦。愉快地购买,还是被推销,直接决定了客户的忠诚度和推荐口碑。


       太阳底下本来就没有新鲜事,这三个问题都不是新概念。飞轮逻辑之所以经得起推敲,是因为它抓住了这三个影响交易的核心问题。在策略上提高飞轮的转速,使销售效率更高;减少每个阶段的摩擦阻力,提高成交的概率。

       HubSpot使用方式基本有两种,对于SMB来说,客户的整个生命周期都在HubSpot中,也就是说作为一个完整的CRM使用,这与SCRM应用方式相似。

       而对于大企业来说,HubSpot作为营销前端,其输出为SQL,后面的过程在其它CRM中完成,比如与Salesforce对接集成。通过同步和交换数据,支持从线索到交易、到服务的客户生命周期。这一点,定位于MarTech的服务商大都可以做到,而大部分SCRM很难支持这种用法。

       最后我们说一下交付问题。

       SCRM的实际使用难度,比标准CRM要大,这与通常的认知是相反的。因为标准CRM的输入、输出都是确定的。而SCRM的营销是需要创意的,营销组合是多样化的,受内容驱动的,所以输入输出都可能是不确定的。

       这不但令用户的使用难以掌握,也会让使用效果大打折扣。所以,如果SCRM只是卖一堆工具给用户,这基本上起不到什么作用。

       HubSpot目前全球客户数大约有12万家,那么它是怎么解决这个问题的呢?

       通常情况下,HubSpot并不直接卖工具给用户(虽然客户也可以买),而是通过全球认证的数千家不同行业的合作伙伴,为客户提供从行业咨询到实施的各项服务。

       单就交付模式看,SCRM也很难复制HubSpot的成功。

       综上所述,SCRM要想成为市场主流,还有相当长的路要走。它必须找到自己的定位理念、建立底层逻辑和确立行业发展路径。
责任编辑:王宇婕
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