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研发管理的理念与方法

2018/12/30    来源:睿慕课    作者:周朔鹏      
关键字:研发管理  
研发是一个很笼统的概念,我们经常把几乎所有技术研究、产品设计、工艺设计、集成应用等等都笼统的称之为研发。正因为概念的笼统,所以,在研发管理的过程中,也存在概念模糊、管理口径不明确的问题。

    研发是研究(Research)和开发(Develop)的统称,把这个词分开来看才更有意思。研究具有科研性,科研具有不确定性、尝试性和开创性,失败的概率很高。而开发和研究不同,开发指的是使用已经经过验证的知识、技术或者产品模块(包括单元产品,比如芯片等),整合相关技术,创造出某种新产品的过程。从这个角度讲,我们通常所说的系统集成,属于开发的范畴。

    从管理的角度看,对于研究团队的管理和开发团队的管理是不同的,这种不同往往被人们所忽略,从而造成了在管理研发型团队过程中的诸多问题。

    典型的研究机构当属高校的实验室或者研究所,这些机构的主要任务是技术的创新,他们研究国际、国内的前沿技术,进行探索式的研究,尝试形成某种可以被产业化的产品原型。这些研究机构的主要任务是:

    1.跟踪国内、国际前沿技术,落实知识成果;

    2.原型产品或者单元技术研究。这样的定位是非常准确的,也是符合高校、研究机构的特征的。

    产品开发工作,往往是由企业来完成的。开发与研究不同,开发过程中使用的都是已经经过验证的单元技术。

    这里讲两个案例。

    第一个是华为的案例

    商学院对华为的研究较多,但是往往从华为的管理理念和管理方式方面去研究,没有错,但是不够本质。研究的重点应该是华为为什么施行那样的管理理念?为什么采用那样的管理方式?一切都是有来由的,所有的表象背后,都有深层次的理念和逻辑。

    华为是将研究团队和开发团队完成区分开的,搞研究的人不搞开发,搞开发的人不搞研究。为了区分的彻底,华为甚至将研究和开发团队从地理位置上彻底分开。在华为,研究团队的任务是针对国际上最为前沿的技术进行研究、创新,注重成果的落实,这种落实往往是以专利的形式成为目标。当然,华为还有大量技术没有申请专利,但是,对于华为来讲,成果的落实方式都是类似的。拥有了大量的研究成果之后,华为将这些研究成果摆上“货架”,形成了自己的专利(包括由于技术保密的原因,未公开的成果)库。

    华为的市场部门根据市场的需求定义产品,经过审批后,任命产品经理和项目经理,产品经理负责对产品进行全生命周期管理;项目经理负责项目的开发管理工作。产品经理和项目经理不能由一个人兼任,产品经理是裁判员,更多的从客户的角度出发,从评价产品的角度出发,对产品的效用负责;项目经理是运动员,负责根据产品的定义,逐条满足产品的设计需求,最终提供符合产品设计的产品。如果产品经理同时是项目经理,很多时候,管理者会从开发团队的能力出发定义和开发产品,工程师不会做的,就绕开、折中。产品做出来了,你就会发现它只是开发团队的能力的体现,而不是一个符合市场需求的产品。而产品经理不会接受这样的情况,他们代表客户的利益,“我要的你必须满足”,这样才能激励开发团队在开发的过程中不断的突破困难。

    在开发的过程中,使用的所有模块化的技术都来自于研究团队的成果,事实上,开发团队做的是集成性质的工作——将各种成熟的技术根据产品的需求进行集成,形成一种符合客户需求的新产品。在产品开发过程中,原则上不能使用具有一定风险的、未经验证的技术,如果有,应该交给研发团队去处理。

    第二个是著名机器人公司KUKA的案例

    KUKA的开发团队是根据产品开发和应用开发进行分别管理的。KUKA的产品开发团队在德国总部,中国KUKA研发团队是应用开发团队。KUKA的研发流程是这样的:首先,市场部门和销售部门将客户的新需求提交到研发平台;然后,研发中心的Product Owner(PO)从平台上筛选自己感兴趣的或者是从技术角度比较有意义的需求,将同类的需求进行合并,制定一个开发计划,经过管理者许可后,可以由PO组织一个小的课题团队,针对客户的需求进行开发——这种开发都是在KUKA现有的系统上通过二次开发的形式进行的,开发的目标是通过二次开发满足客户的某种对于kuka机器人尚未标准化的功能需求。

    PO形成开发成果后,一方面用于满足客户现场需求,另一方面继续通过KUKA的研发系统向总部提交,总部再从PO提交的成果中筛选具有标准化价值的,将这些成果进行标准化,使之成为KUKA机器人的标准功能。

    两个案例说明,不同研发阶段的需要有不同的组织形式和管理形式。

责任编辑:程玥
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