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基于企业信息化的管理模式转换及应用

2021/8/28    来源:e-works    作者:郑荆陵      
关键字:信息化  ERP  过程管理  生产计划  
随着我国企业信息化推行的步伐,多数的大中小型企业信息化建设基本完成。在与传统管理的“磨合”中,企业需要完成两种管理模式的转换,一是生产计划管理模式的转换,二是业务过程管理模式的转换。从而实现企业信息化多部门、多视角、多维度、多功能的互联互动,提升企业总体的管理水平。
1.术语与俗语

       百度说:企业信息化(Enterprises informatization),企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化,通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源,提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息,以作出有利于生产要素组合优化的决策,使企业资源合理配置,以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境。

       企业说:企业信息化通过各种网络设备及管理信息系统,在有组织有规则的业务流程中,通过系统平台人机互动,使管理信息系统能够动态地“采集、存储、处理、传递”大量的动态资源数据。这些数据将通过管理信息系统快速的处理生产计划,并生成出新的有价值的资源信息。利用这些新的、有价值的信息帮助管理者跟踪、分析、调配企业资源。企业通过信息化的推广与应用,不仅可以提高生产效率,降低生产成本,还可以从管理中获取最大的经济效益。

       实践说:多年来企业信息化应用的经验总结,计算机管理信息系统能做重要的工作。一是帮助企业快速地处理大量的生产计划数据;二是帮助企业动态地采集、跟踪、管理业务活动。即用计算机系统动态地计算生产计划,精细地管理采购、生产和销售业务(即实施业务活动的“现场管理”)。这两件事情,对于一个有规模的企业而言,可以让计算机系统替代每天人工处理数据的工作。这不仅大大地降低了人工成本,而且还大大地降低了企业处理信息的工作量。

       为了方便初学者们的理解。先定义一下“理论说与企业说”中的不同称谓。

       1)生产过程。物料的生产或加工过程。这些物料的属性,可能是有形的,也可能是无形的。对于制造企业,物料的俗称有原材料、半成品、产品、零件、部件、成品等等(在ERP软件中称为:物料主文件)。站在企业经营的角度,生产过程包括:采购、生产、销售。站在企业物流的角度,生产过程包括:原材料的投入、材料的加工、产品的产出。

       2)业务。企业可增值的作业。例如制造型的企业通常包括三项增值业务:采购业务、生产业务(企业俗称生产作业,或原材料加工、成品加工,或半成品加工等)、销售业务(ERP软件中称为采购定单、生产定单、销售定单)。这些业务都是企业的管理重点。

       3)业务活动。在每一个业务中都可能包含一个以上的业务活动,例如普通的采购业务包括:入库、成本核算、应付款处理三项业务活动。不同的业务,设计的业务活动也不同。又如一个特定的生产业务可能包括:原材料投入、坯料加工、半成品加工、成品加工、质量检验、产品入库、成本核算。每一个业务活动,都可能存在着物料交接的环节,每一次交接都可能存在着物料流失的风险,因此物料的交接是企业管理的重中之重。

       4)事务处理。与业务活动的意思相同,只是在ERP软件中称为事务处理(或事项处理)。例如采购业务中的入库活动,在软件中称为入库事项处理。而在企业里,人们俗称之为:入库业务、入库操作、入库作业...。

       5)业务过程。一个完整的业务包括“活动1,活动2,.....,活动n”。例如采购业务包括:采购入库、物料保存、物料移库、成本核算、应付款。

       6)过程管理。是对业务生命周期的管理。包括对业务“活动1,活动2,...活动n”一个完整业务的生命周期。过程管理就是要管理每一个业务活动,如同传统的“现场管理”。在企业管理理论中,过程管理被抽象为“投入、业务过程、产出”,在管理文件中被描述为“输入、过程管理、输出”这三类事务。

       由于企业的规模越来越大,业务也越来越多,现场管理已经不可能了。而且“过程管理”的信息量越来越大了,处理起来也越来越难了。因此随着企业的发展,业务过程逐渐地变成了信息“黑洞”。尽管通过严格的管理业务的“投入与产出”,或者说“输入与输出”事务。但是企业每天面对居多的信息“黑洞”及一堆迟到的数据报表,面对复杂多变的市场,管理者的决策常常都是在下“赌注”。

       企业信息化计算机系统及平台视图,打开了业务“过程管理”中的信息“黑洞”。则让“现场管理”成为了可能。因此企业信息化的推行,大大地降低了人工处理信息的成本。

       7)传统的过程管理。由于信息“黑洞”的问题,实质上是物料交接风险的问题。在传统的“过程管理”中,是推行“凭证管理,及事后问责”制度(以下称:凭证问责制)规避此风险的。方法是在规定的业务流程下,上游活动向下游活动交接物料时,采用“凭证单”交接,例如领料单、入库单、出库单等等单据的设计。要求一手交接物料,一手交接凭证单,并凭证单要双方签名,用以作为物料交接的依据。但是由于人工处理信息的延迟性,无数的事实证明,“凭证问责制”执行起来还是非常困难的。

       8)凭证管理的数据处理。在企业里,每天使用凭证单据的数量是不少的。凭证数据处理的最大特点与风险是,单据与其业务是分离的。企业收集凭证单是按业务活动分类的,例如入库单放在一起,出库单放在一起,一个月凭证单处理一次。即凭证收集、归集、汇总、统计出月报表。这样的数据处理不仅覆盖了所有的业务活动,也覆盖了所有的问题。一旦管理者看报表,发现了问题,就要层层分解报表,寻找原始凭证,追责过去的哪个业务,哪个活动,及人和事。此时此刻也许当事人已经跳槽了。

       显然,改变传统管理,首先是要消除信息“黑洞”,数据透明,实施平台快速反映与控制。这是企业信息化要做的一件大事,也是企业管理涉面最广,数据最多,管理最难的,即企业基础管理工作。

       上面简单地介绍了一下,企业信息化、企业常用语、企业传统管理问题。接下来分享一下企业信息化管理模型及应用技巧。

2.企业信息化模型与应用技巧

       百度说:应用的企业信息化管理系统主要有,ERP企业资源管理系统包括:MES制造执行管理系统;DNC生产设备及工位智能化联网管理系统;MDC生产数据及设备状态信息采集分析管理系统;PDM制造过程中的产品数据管理系统;Trcaker工装及刀夹量具智能数据库管理系统等等。CRM客户关系管理系统。OA协同办公系统。

       企业说:企业信息化是通过计算机网络,ERP管理信息系统平台,规范业务流程,规范基础数据,设置管理要素(或称约束条件)。让企业业务与计算机系统平台捆绑在一起,通过定单生命周期管理的数据视图,实施“过程管理”(或者说“现场管理”),使被动的“凭证问责制”,转变为“作业成本制”。另外,更重要的是定单(即业务)与生产计划的互联,可以实施“定单跟踪制度”。这样既保证了定单的“现场跟、执行”,又确保了生产计划对执行管理与控制,与其同时还帮助现场管理者合理地配置资源,大大地减少了人工数据追踪、处理的成本,从而使得产品在业务活动过程中去获取利润。如图1所示。

企业信息化模型

图1 企业信息化模型

       咋一看图1,“企业平台、业务流程、基础数据、约束条件、业务活动”与传统管理没有什么不同,但是它们最大的区别是,企业信息化将它们互相关联在一起了,所谓“万物关联,其力无比”。

       在图1中.(计算机、网络、数据库、ERP软件)基础设施、基础数据、管理要素、专业管理(职位)层、计划流程、业务流程都会通过ERP管理信息系统平台进行多维度的、互联互动。一个有界的、有序的、合规的、直观的、可行的企业信息化模型。

       当企业信息化模型建设完成以后,企业需完成两个管理模式的转换。一是生产计划管理模式的转换,二是业务过程管理模式的转换。从而实现计算机系统平台与企业业务活动,生产计划新生成的信息与多层次管理者的互联互动。

       1)生产计划管理模式的转换。它位于图1的规划管理层与计划管理层流程交互处。众所周知企业资源计划流程包括:经营规划、销售规划、产品规划/资源需求规划、主生产计划和物料需求计划。本文互联处是“主生产计划和物料需求计划”(以下简称为生产计划)。显然生产计划是驱动采购与生产业务的。传统的生产计划是由生产计划员做的,因为数据处理的工作量太大,因此生产计划的处理频率为每月一次。一般实际生产计划的执行率不到40%。由于计算机的数据处理能力非常强大,因此生产计划处理频率,可由月计划,逐步到周计划,最终每天都可以运算生产计划。这样生产计划的执行率可以不断地提高,而且还大大地减少了生产计划的修改,定单变动的工作量。当生产计划执行率提高到85%以上时。则可以有稳定物流,良好的安全库存管理工作环境。常言到:计划做好,车间、物流、科室的管理就简单多了,企业市场的适应力自然增强了。

       2)过程管理模式的转换。它位于图1.过程管理层的“采购、生产、销售”三大业务。它们是物料需求计划的互联处,受之生产计划的控制。三大业务在ERP软件称为定单,此义为命令,必须执行!前面说过“过程管理”的前提,是要求消失信息“黑洞”。因此过程管理模式,用视图来描述。如图2.所示。

过程管理模式

图2 过程管理模式

       根据计算机数据处理的能力,可以抽象地将业务过程归类为数据、过程、组织和资源四类视图。过程视图可以帮助管理者观察、跟踪业务活动的轨迹,管理与控制定单的生命周期;数据视图可以看到特定的业务活动的数据。例如管理者可以随时选择特定的定单,过程视图回答:定单做到哪里了。数据视图说:做得如何了。资源视图说:在哪个平台做的。组织视图说:是谁做的?等等。如果想深入地跟踪数据的来源,还可以继续打开数据视图,让系统继续回答,资源从哪里来的,到哪里去了,当前的资源状态:现存量、入库量、发货量等等。如图3所示。

数据视图

图3 数据视图

       解释图3,零件号:2401137是原材料,从在制品货位:WIP-5B103,投入至任务:140318。即物料2401137原材料,加工成了产品140318。定单的生产日期、生产时间、成本清清楚楚。显然有了这些视图,凭证单已经不重要了。所以纸质的凭证单,仓库记账职位都可以取消了。

       3)信息与职责。当下信息与职责总是管理者与老板的博弈。一直以来,老板向管理者们要效益,而管理者们却向老板要企业信息化。当老板拼命投资完成信息化建设以后,可是大家还是沿用传统管理模式。既便是ERP系统使用了多年的企业,高层管理者们还是要看报表,中层管理者们还是维系“凭证问责制”的管理及流程。所以不少企业的老板反映:ERP系统只能提高报表效率,而看不到经济效益,是有原因的。

       怎么办呢,学会应用“过程管理视图”吧。改变看报表的习惯,学会看过程视图观察信息吧。取消科室、车间统计岗位吧......。

       4)过程管理与生产计划的关系。见图1.过程管理层,即对定单的生命周期的管理,其管理模式见图2。如果“过程管理”的实施可以达到95%以上业务活动数据的准确率。则生产计划管理便可以准确地计算出物料需求计划,让系统生成“未来”的、新的资源信息。这是因为“过程管理”实际上是在采集业务活动资源数据的,也就是传统凭证单上的数据。这些数据都是要参与物料需求计划(即生产计划)运算的。此处的“未来”,可以是明天、后天,大后天,未来一周,未来半月,甚至更远。相信物料需求计划的处理,新的资源信息,能够确保不会造成生产线停产,销售发不出货等等事故发生。

       总之,实施“过程管理”与“生产计划”管理模式。为企业的“未来”做足准备,可以放心大胆地面向市场。让企业资源计划不停地计算吧,一切围绕着资源调配运行。让计算机系统“人-机”良性地互动吧。也许这仅是企业信息化生命周期的开始......
 
责任编辑:程玥
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