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实施应用ERP,浙江中控实现业财一体化

2022/1/19    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:ERP案例  e-works年度盘点  智能制造  浙江中控  
本文为“2021年度中国智能制造最佳应用实践奖”参评案例。本次活动将评选出2021年度,为中国智能制造领域带来突出效益的最佳实践工程,全面介绍企业推进智能制造的步骤、重点与难点、获得效益等,分享建设过程中的经验,供广大制造业行业企业学习供鉴。
一、企业简介

       浙江中控技术股份有限公司(简称“中控技术”,688777.SH)成立于1999年,是高新技术企业和国家技术创新示范企业。致力于面向以流程工业为主的工业企业提供以自动化控制系统为核心,涵盖工业软件、自动化仪表及运维服务的智能制造产品及解决方案,赋能用户提升自动化、数字化、智能化水平,实现工业生产自动化、数字化和智能化管理。公司拥有完善的营销网络和服务体系,通过建立覆盖全国六大区总店及100多家地方区域5S店,以更加灵活和高效的资源调配和协作机制为客户提供更为及时和更加贴近需求的可持续服务,并在新加坡、迪拜、印度等海外地区设立分公司、办事处等常驻机构,服务全球用户,核心产品已应用至50多个国家。公司核心产品DCS于2020年度在国内的市场占有率达到28.5%,连续十年蝉联国内DCS市场占有率第一。到2020年底,中控技术已形成了以实时数据库(RTDB)为基础、先进过程控制(APC)、制造执行系统(MES)和仿真培训软件(OTS)为主体的四大类软件产品体系,完成包括设备管理、能源管理、生产管控、供应链管理、质量管理、安全管理等各领域共计200余个APP应用开发。
 
浙江中控技术股份有限公司
图1 浙江中控技术股份有限公司

二、企业在智能制造方面的现状

       中控在智能制造及信息化应用方面,目前已经构建了企业内部公文流转及办公平台(OA系统)、项目进度计划管理系统(BPM系统)、人力资源信息系统(EHR系统)、ERP系统(SAP系统)、研发管理系统(PLM系统),供应商管理系统(SRM系统),仓储管理系统(WMS系统),以及多套工厂车间管理系统(MES系统)以及海外公司ERP系统(BYD系统)等众多不同板块业务系统,且公司总部与各分公司、项目现场通过专线实现互联互通,构建了AD、邮件系统等IT基础应用。目前公司也引入大数据分析平台(BI系统),对内做企业运营的大数据分析,对外做工业大数据的分析。

       中控SMT生产线和安全栅生产线已经实现了全流程智能制造,产线配备了AGV小车,自动料仓、芯片烧录机及激光雕刻机。在车间/工厂设计数字化方面,数字化工艺设计已经覆盖研发设计和制造全流程,包含:原材料管理、生产制造、组装测试、产品发货等环节,并接收PLM系统数据进行工艺转换、将设计承接过来的数据经过工艺加工后传递给下游生产人员和生产管理系统,打通了整个企业设计、工艺、生产的业务流程。在产品产品设计数字化方面,建立PLM产品管理平台,实现产品研发设计和制造环节的协同,集成Candence、solidworks、Pro-E等产品三维数字建模,做到设计模块复用,有效的研发E-BOM管理、M-BOM迭代、EC变更、版本管控等,且在盘柜集成装配工艺环节引入E-plan软件,建立了外购产品及自主研发产品的E-plan模型库,建成适合中控生产交付业务流程电气工艺设计实施平台。在制造过程装备数字化方面,制造工厂已配置500多台数字化设备,通过工厂内部TCP/IP以太网构建互联互通的生产制造信息管控平台。经过持续的实践和摸索,目前关键设备数控化程度达到95.2%,关键数控设备联网率达到100%。制造过程管理信息化方面,生产、组装、测试、包装等自动化提升改造;生产信息通过MES看板实时呈现,设备运行状态通过MES系统监控。仓库收料、材料入库环节,做到通过PDA扫描条码,MES系统自动核采购订单及供应商相关信息实现移动式收料作业及移动式PDA扫描材料条码及货位自动入库。中间过程异常预警,只要出现连续3点相同不良; Q-Time逾时等情况出现时,系统会透过Alarm Service发出电子邮件给相关人员。通过智能物料管理平台,可实时监控并自动调整电子物料的温湿度,发生异常时自动报警。通过全面质量管理,全流程质量监控,中控的部分产品直通率已经超过99%。

三、参评智能制造项目详细情况介绍

       1. 项目背景介绍

       1)项目建设背景

       (1)项目启动前中控面临的问题与挑战:

       财务问题:无集团式管控和合并报表功能;业务系统中数据未与财务系统强关联;物品成本价经常跳变;存货核算差异较大;项目核算无法快速适应新的业务。

       业务问题:MRP半手工;外协加工、来料加工模式问题;操作不规范问题;反向流程、退货问题;账实不一致问题。
 
       原信息系统无法支撑需求:盘柜计划、机柜拆解;分批发货;销售BOM、选配;通用编码管理、配置信息传递;母子公司协同生产、内部交易。

       需要实现的新增需求:产品销售型业务快速响应;智能仓储管理(WMS);供应商关系管理(SRM)。

       2)项目目标

       目标一:通过SAP的实施,可以获取高效的系统支撑,为集团管控能力的提升、业务规模的拓展奠定基础;

       目标二:实现业务信息与财务信息无缝衔接,业务信息自动生成财务信息,既可以在业务信息中看到财务信息,又能从财务信息中追溯业务信息;

       目标三:构建满足企业长远发展的财务组织结构,建立业务紧密集成、精细、高效的、完善的财务管控体系,实现业财数据对多维度经营分析报告体系的支撑,从而推进财务管理价值的实现;

       目标四:建立从销售、生产、到供应的集成计划协同平台,协调销售计划、生产计划,并通过物料需求计划MRP运行,形成零部件的生产及采购计划;根据产品、零部件的特点以及合同的要求,采用面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)、面向项目生产(ETO)等不同模式或不同模式的组合;由生产订单的物料需求形成拉动,指导供应配送,跟踪订单执行,实现后端业务高效合规,为实现JIT和JIS的精益生产奠定基础;

       目标五:构建适用于多板块企业战略发展的需求、灵活可控的财务组织架构,推进财务管理目标的实现;

       目标六:借助本次项目,从端到端的价值链条入手,优化业务流程,整体提升运营能力。

       3)规划与实施过程中所遵循的原则或方法

       中控在项目规划与实施过程中都严格按照既定的计划有序进行,真正做到了事前计划,事中跟进,事后总结,且必须知己知彼。

       (1)选型过程遵循的原则或方法如下:

       选型准备阶段:自身顾问梳理内部企业初步需求,帮助业务部门分析初步需求,让业务部门更好理解需求,便于和供应商后期的沟通,以及输出选型计划和初步规划项目,输出招标技术文件等。

       供应商选择阶段步骤:初步方案沟通、选型策略制定、招标需求澄清、初步方案编制、初步方案获取、方案预讲SAP、方案预讲(用友)、方案预讲(金蝶)。

       Charter评审步骤:汇报材料准备、蓝图规划、蓝图规划(IT内部讨论)、蓝图规划(业务与IT讨论)、项目预审评、Charter评审材料准备、正式Charter评审、ROI分析、高管评审。

       最终方案步骤:初步方案审阅、招标需求更新、招标需求审阅、正式招标需求传递至采购。

       明确意向步骤:IT与业务关于选型意向进行沟通(第一轮)、供应商考察、技术方案内部评审、需求最终确认、IT与业务关于选型意向进行沟通(第二轮)。

       采购选型步骤:开标准备、软件招标、实施招标、审核以及签约采购。

       (2)实施过程遵循的原则或方法如下:

       项目前期阶段: 建立项目小组工作环境、文档服务器及文档环境的准备、决定项目组织结构、项目启动会。

       项目准备:制订项目实施总体计划、准备项目组后勤、各模块实施准备、各模块培训、确定项目管理规范和程序。

       业务蓝图设计:业务现状调研、未来流程设计、阶段汇报会、数据管理体系和策略、项目Basis培训、补充ABAP培训、系统集成方案和接口、系统管理。

       系统实现:系统配置、单元测试、集成测试、主数据收集与清理(主数据计划)、二次开发(开发计划)、系统管理。

       上线准备:系统切换计划、权限收集与制作、最终用户培训、静态数据导入、动态数据管理。

       上线和支持:生产系统切换、上线运行支持阶段、月结支持。

       项目关闭:年级支持、项目验收、项目关闭汇报。

       2. 项目实施与应用情况详细介绍

       1)项目建设主要内容及实施范围

       (1)组织范围

       本次项目实施范围包含25个公司,1个母公司、4个产品制造公司、4个项目型业务子公司、1个电商贸易公司、3个海外业务子公司及其他12个子公司。

       (2)业务范围

       项目覆盖公司所有核心业务,销售、工程项目、研发、生产、仓储、采购、财务、经营核算、流程、基础数据、海外业务等,项目组下设13个模块组:
 
项目组织范围
图2 项目组织范围
 
项目业务范围
图3 项目业务范围

       涉及3个端到端主业务流程。
 
项目型业务主线
图4 项目型业务主线
 
产品型业务主线
图5 产品型业务主线
 
供应链主线
图6 供应链主线
 
94个专题方案
图7 94个专题方案
 
263个业务流程
图8 263个业务流程

       (3)技术范围

       使用SAP PO做为各系统间统一的数据交换和流程整合的平台;

       采用混合部署的方式,国内主平台使用SAP S/4 HANA OP,海外业务使用SAP Business ByDesign云平台,并通过PO集成将数据打通,实现合并;

       对接银行资金平台,实现自动付款、自动对账、自动款项识别,对接金税平台,实现自动开票;

       采用最新的SpringCloud全新微服务架构开发及治理技术,以Gateway集群 + Nacos集群 + Sentinal + Seata集群 + RocketMQ集群等高可用集群为技术底座,支撑S2B平台“五大前端业务版块”+“无限用户体系”业务模式以及高并发场景。

       (4)系统范围

       项目涉及12个主要系统,包括S2B平台(自研、阿里云)、BPM(自研)、SAP S4/HANA、SRM、WMS、MES、OA、SAP ByDesign(云)、PLM、固美特MES、财资平台、EHR,使用SAP PO将各系统数据与流程打通,共209个接口。其中SAP S4/HANA、SRM、WMS、SAP ByDesign、财资平台为新增系统平台。

       2)项目亮点

       范围广周期短,业务复杂度高,成功上线,有很大的借鉴意义和示范作用;

       业务全面数字化覆盖率90%以上,真正做到业务流程一体化贯通,而非简单的功能+审批流。

       (1)制造商分配(领料码)

       业务方案背景:中控机柜业务生产方案复杂,既有中控制造,又有委托外部成套厂制造,相同物料在不同制造厂中的供应方式不同,机柜从设计生效、生产、销售出库、交付到客户现场的整个过程中,随时都会有生产变更的需求。且制造过程的管理较为粗放,大体可概括为“先生产、后续清点补账”的形式。

       方案优点:

       通过SAP制造厂商分配的整体方案,包括制造厂商分配接口、生产设计变更平台、辅料导入平台,实现基于生产订单的事中管控,以及机柜制造过程中的精细化管理。

       通过推出制造厂商分配方案,工程人员只需在BPM分配制造厂商(技术、西子、外部成套厂),且BPM中所有制造厂商沿用一套BOM规则,WBS BOM传输到SAP后,由程序自动根据不同的制造厂商、物料的领料码、是否装配特性,去调整WBS BOM,确定物料的供应方式(由技术自行购买,还是由外部成套厂购买),以及物料的投料方式(技术自己投料,还是由外部成套厂投料)。在保证物料属性准确的前提下,可大幅减少需要业务人员人工识别的场景和工作量,避免出错。

       通过西子上线SAP,推出与技术与西子公司的跨公司投料方案,紧密串联公司间业务,大幅减少了采购部门的工作量。

       (2)物料版本版次管理

       业务背景:中控BOM管理方式较为特殊,同一物料有多个BOM版本,且多个BOM版本同时有效,都可用于生产,无法采用基于ECN的替代BOM方案。且用户提出不可采取用多物料编码来区分版本的方案。因此在基于BOM版本版次管理的方案上,推出生产版本管理方案,将BOM版本、工艺与生产版本关联,同时用于生产。

       方案特点:同一物料使用不同BOM版本;同一物料BOM版启用版次管理(BOM版本基础上做微调,视作版次升级);对物料BOM进行有性管理,针对失效、有效进行状态管理(BOM版本随时可弃用、启用);对每个物料BOM设置默认版本管理(生产优先使用默认版本,可根据不同艺要求进行版本更换)。

       基于以上四个特点,开发BOM版本版次管理功能平台,通过平台进行版本版次的更换在在不增加物料编码、不影响MRP运行的前提下,实现一个物料编码下的多样化管理需求,提升操作便捷性。

       (3)项目需求传递(0#BOM-1#BOM)

       SAP-ERP实施前,整体业务流程中,销售合同生效后,考虑到产品清单中有一部分关键物品需要提前采购,同时需要对项目整体的交付周期有一个科学合理的预估,业务部门会将合同交付物清单提前下达。在正式装配设计开始后,现有的BPM系统会将装配设计清单中物品数量,通过人工的方式比对合同清单,确定最终采购数量。这种模式存在的问题是,对两种清单的功能和边界不清晰,无法对合同整体交付周期做精确的预估,数量扣减需要人为干预,是有待于提高效率的主要环节。

       通过本次ERP实施,采用ERP先进的BOM理念,将合同物品清单命名为0# BOM,装配设计清单命名为1~N#BOM。

       0# BOM和1~N#BOM设计理念:BOM编制过程和现有流程保持一致,保持对技术部门业务的影响最小;通过接口设计,将2套BOM体系数据自动传输到SAP-ERP;利用SAP-ERP系统MRP物料需求计划功能,自动计算2套BOM体系并存下的物品采购数据,自动计算库存、在途、投料情况,同时自动扣减0#BOM的数量,在物料采购业务上给予业务部门高效准确的数据支持。

       上线后的效果:供应链业务提升效果明显,大大降低了人工干预采购数量的工作,进一步提升了中控供应链体系的自动化程度;两套物品清单体系的关联性紧密,加强了数据关联性和追溯性;交付计划的提前预测。利用先进的BOM管理理念,通过物品层级自动计算交付周期,准确的预测交付周期,为完善中控的计划体系奠定了基础。

       (4)柜管理方案

       业务方案背景:中控机柜业务生产业务体量大,生产机周期短,故既有中控制造,又有委托外部成套厂制造,同时又需满足发货的集成清单,防止发货遗漏,及统一管理及追溯机柜中的组件。

       方案特点:通过SAP针对成套机柜统一进行生产订单管理,统一管理生产订单组件的完整性与可追溯性,在订单组件中区分组件的来源是由技术公司与成套厂提供的物料。技术公司提供组件通过虚拟仓储地点调拨来实现成套厂发货;成套厂提供物料以买卖方式进行管理,购处组件物料进入到成套厂虚拟仓储地点。委托加工费结算通过生产订单工序委外进行费用结算,由生产订单的委外工序触发费用采购订单,根据成套柜完工入库情况进行报工及费用采购订单收货入库同时结算加工费。成套柜后将柜子入库到技术公司时,由成套厂根据实际生产情况通过WMS系统在技术公司下进行生产订单组件投料。

       该方案实现了成套机柜的生产可追溯性管理,满足了成套机柜的发货与集成拣配与清点管理需求,同时对成套厂的委外库存进行了透明化管理,在技术公司下可统一及较清晰的管控到成套厂的委外库存,提长了计划管理及调度能力。

       3. 效益分析

       MTO销售订单交货完成存在库存的比率下降83.77%,提高需求准确性,提升供需平衡,减少库存呆滞。

       MTO定制产品订单执行异常比率下降16.5%,通过该指标的数据体现订单执行状况,实现按订单跟踪,减少订单执行的异常,提升订单交付率。

       物料安全库存异常比率下降46.84%,实现物料备库的可执行性,提升计划准确度,减少库存积压与计划执行异常,释放库存与计划压力,提升资金周转率。

       采购订单价格差异比率下降74.49%,进一步提升采购价格管控水平,实现业务财务一体管理,提升成本核算的准确度,实现内部成本精细化管理。

       逾期生产订单比率下降20.46%,体现内部生产执行效率与管控,提升订单交付能力与计划执行能力。

       逾期采购订单收货比率下降28.78%,通过该指标实现内部效率的管控,缩短采购处理周期,优化收货处理时间,提升产品交付能力。
责任编辑:梁曦
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