2013年11月20日-21日，SAP中国商业同略会将在北京的国家会议中心举办，主题为“转型与发展：重塑无限可能”。信息化建设是企业共同关注的焦点问题，但企业在信息化建设的过程中却面临着诸多痛点。e-works借此次SAP同略会的机会，在会议召开前夕邀网友针对“信息化痛点”进行提问，并从中选取具有代表性的问题，请来了SAP专家、SAP用户、及热心网友来共同探讨，为企业解惑。
讨论主题：
一、如何根据企业的战略制定企业的信息化规划？
二、如何解决目前企业中普遍存在的信息孤岛的问题？
三、新流程执行过程中遇到业务部门的抵触情绪怎么办？
四、如何实现ERP的深化应用？应用方向有哪些？
五、信息化建设是如何帮助企业实现增长的？.
SAP用户篇之 安徽合力CIO张孟青观点
本文是e-works主编李翔对安徽合力CIO张孟青的采访。
李翔：安徽合力是如何开展企业信息化规划工作的？是否以企业的战略为依据？
张孟青：合力董事会的决策体系较为完善，各个板块严格根据企业战略来制定各自的业务规划。合力的信息化部做信息化规划工作时，也确实是按照企业战略发展的要求来制定。但同时也有自己的特点。
从我作为公司董事会成员与公司高管以及从事信息化工作20余年的角度看，我们做的并不是传统意义上的“信息化规划”，而是“业务支撑规划”。何为“业务支撑规划”？首先确定组织管理的形态，其次根据组织特点对应业务流程，业务流程落实之后再来决定业务形态。其中设定好流程中间的共通点、协作点以及在管理矩阵中的交叉等。当一切业务组织设定好后，第二步再选择信息系统。业务是否能支持战略落地是选择信息系统的关键。需要通过业务分析对业务进行设计，对应有部门设计、营销设计、业务流程设计、节点设计和管控点设计等，最后，找出满足要求的最适合的信息系统。
值得一提的是，在公司的战略规划里，有重点和非重点，需要借助管控体系把各个独立的事业部的战略规划汇总，这些战略规划同时也对IT提出了要求，因此需要从战略层面理解这些要求，再按照步骤寻找最合适的IT解决方案。所以，信息化规划与战略规划也是一体化的。
李：安徽合力制定战略规划的节拍是怎样？信息化规划如何与战略规划相匹配？
张：安徽合力每五年进行一次战略规划，另外每年对当年的企业发展的情况做一个回顾。根据检查回看情况考虑第二年要做哪些调整。此外，五年规划运行到中期的时候，一般都会有较大的变化与调整，所以随之业务系统、IT系统也要对应的调整，使信息化适应调整以后的战略变化。
目前，合力的信息化规划以自己规划为主，董事对此项工作参与度非常深，有配套的资源来保证战略的落地。从董事会的角度，希望寻找最新的IT技术来解决企业发生的新变化、新问题，从信息化里找支持。
李：如何解决目前企业中普遍存在的信息孤岛的问题？合力是否这存在种问题，如何解决？
张：信息孤岛是指应当被共享但是没有被共享的信息。信息孤岛在合力也存在，但是正在逐步的消除中。
有时候局部信息并不是孤岛，它也给企业提供了相关的支持。比如说目前人力资源系统是独立的，但进一步的研究发现，企业有各种各样的系统，如即时信息AM，AM里面有组织框架，有员工架构、组织架构，但这个架构与HR的架构不一样，出于管控要求的不一样，HR和AM是不一致的，但是这两种架构其实都是基于员工来进行管理的，如果有一套系统来解决人的管理信息化，那么在这个系统上去架构企业组织，就能够做到组织的一致，不同的组织只是不同的视图而已。
合力解决信息孤岛的办法，首先是以SAP ERP作为一个集成核心，在这个基础之上以“APP化”的办法扩展其它的应用。逐步把应用点从系统中“打碎”，应用上是“碎”的，但是后台还是集成的。其实信息化系统最早都是“碎”的、零散的，然后实现系统集成，现在是从集成中再次“打碎”，只是态度完全不一样了。以往是自底向上，如今是自顶向下，通过APP来实现。
解决信息孤岛的第二步是“自动化”。打破拥有信息系统，有计算机，才是一个信息终端用户的理解思路，而是将每个人看作既是服务的提供者又是服务的享受者，在消费信息的同时又制造信息和传播信息，这样行成一个良性循环，走出一个离散的、集成的、碎片的过程。碎片化的目的是将每项应用下到最底层，而现在合力正在逐步实现更碎，更专业的过程。
李：新流程在执行过程中遇到业务部门的抵触情绪怎么办？
张：合力基本上没有遇到抵触情绪，但是遇到效率低的问题。
虽然系统流程设计得很完美，但在执行过程中发现，本来用一个小时可以完成的事情现在要两到三天，问题就不在执行本身。信息系统的上下节点是依次进行的，上个节点没有及时处理往往影响到下一个节点的进行，进而影响效率。上个节点没有看到事务通知或者看到通知未及时处理，都会耽误整个流程的处理时间。最初，最长的一个流程有27个节点，处理时间往往长达7天，最终，我们还是把所有的节点放到一道来，每天集中时间来处理，这样效率就大幅度提高。现在的审批流程已经实现全都移动化、在线化、自动通知等，所以在这个过程中，并不存在抵触情绪，而是因为习惯或者是处理的不及时而导致效率低下问题。
李：如何实现ERP的深化应用？应用方向有哪些？
张：信息化的深化应用很简单，要从三个角度来看：系统是否能支撑业务运作，业务是否离不开系统，业务是否脱离了系统。
深入应用的关键是看深入到什么程度，不仅仅是ERP，以及整个的业务系统到底有多少被信息工具或体系覆盖和支撑，还有哪些是完全靠人工的，这个需要有一定的考量。从深化应用的角度看，更高的层次是大数据的应用。比如在合力的SAP ERP系统中，每月会产生几百万张的凭证，这些庞大的数据蕴含着企业内部运营的可能存在的问题。合力未来将不在应用MRP来对生产计划与规划进行分析，而是应用商业智能来做零部件生产的规划，通过大量积累的数据来分析，结合预测模型来进行生产规划，再进一步预测市场的需求情况，这是对MRP的一个颠覆，目前功能还在实施中，没有完全上线。
李：信息化建设是如何帮助企业实现增长的？
张：很多时候大家会把信息化建设作为投入，但是其实信息化建设是一项投资。既然是投资当然就会有收益。对于信息化系统的价值，量化评价不太容易，但是可以从三方面来看，一是企业的战略目标是否正确；二是战略目标落地的政策和方式是否正确的；三是IT是否支撑了战略，如果支持了，自然信息化为企业带来了收益。
