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信息化推动长虹财务共享变革

2014/7/19    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:信息化  财务共享  财务管理  长虹  
由e-works数字化企业网举办,以“互联网思维与企业管理变革”为主题的“2014(第十一届)中国制造业管理信息化大会”于2014年6月27日在成都举办,长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生在会上做了主题为“信息化推动长虹财务共享变革”的演讲,本文根据演讲的内容整理而成。

 长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生

长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生

一、财务共享变革背景

    长虹电器,成立于1958年。是国家一五期间156个重点过程项目之一,70-80年代实现保军转民,以彩电作为拳头产品,基本完成彩电产品的技术引进和消化、生产、国内市场销售布局。90年代为高速增长期, 93年上交所股票上市,97年实现销售157亿,年利润26亿,彩电市场占有率第一,净资产达130亿。从2004年以后企业经历了漫长的管理变革过程,围绕产业三坐标启动变革,以横向多元化、构建集团管控模式为中心实施战略调整。下图是长虹企业的管理变革过程。

 图1 长虹企业管理变革过程

图1 长虹企业管理变革过程

    长虹的产品门类主要包含多媒体,家用电器,IT/通信,军工等信息技术等,现已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构,拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区,在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司,在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心,经贸往来遍及全球100多个国家和地区,发展势头强劲。但随着公司快速发展与扩张,集团化的组织架构给公司的财务体系带来了巨大的挑战,主要表现在:

    1.管控问题。公司战略如何执行到位?面对众多的业务单元如何管控?各业务单元如何步调一致实现目标?

    2.信息问题。如何确保信息能够及时、准确、有效、完整的收集和传递?

    3.风险问题。如何有效控制和防范集团公司不断增长的经营风险和财务风险?

    4.资源问题。如何有效配置资源,并不断优化和提升资源使用效率、效益?

    巨大的挑战摆在长虹电器面前,因此财务共享变革势在必行。

二、财务共享变革思路

    集团化组织构架和多元化经营对公司财务体系带来了巨大挑战,于是必须启动基于财务共享机制下的财务管理变革:

    1. 全新定位集团化经营下的财务职能

    在全新的职能定位下,长虹在财务管理上实现了1)反应快:在强大的决策支持下,做到前瞻性的决策支持,以促进业务业绩的提升。2)成本低:构建高效的组织架构,达到降低财务管理的成本。3)专注性:创建标准的核心价值,完成对信息的管理和利用,与业务紧密结合,促进业务创造价值。4)风险管控:具备先进的财务理念,保证财务和业务信息的准确性,对业务风险进行控制和管理。

    2. 变革财务组织架构

    对财务组织架构变革主要是财务管理专业化,财务核算集中化,财务业务一体化。将整个集团中简单的,大量重复的会计核算业务进行标准化和集中化处理。对于与具体业务发展息息相关的经营计划和预算、成本管控等由对应业务部门的财务人员负责。对于专业财务,主要负责核心制度制订、核心资源管理与分配等相关工作。长虹电器还对财务内部的职责划分做出了明确的分工,涉及财务共享中心、子公司财务部门、集团总部专业财务管理部门,通过对职责的明细实现了资源的有效分配,不同的部门承担不同的管理责任,提高了财务管理的效率。

    3.构建适应经营管理需求的财务管理体系

    构建适应经营管理需求的财务管控体系主要包括:1. 财务负责人总部委派、定期轮岗2. 会计政策统一制定3. 资金集中管理4.业务计划与财务预算5.财务共享6.内部审计等。在业务汇报时,由总部专业财务部、共享服务中心、子公司财务部直接向财务总监汇报,而财务总监的管理重点转型为总经理紧密的业务伙伴,以及在公司的风险管理专家团队进行跨部门的公司业绩管理,在战略管理中发挥关键作用,在资源分配和价值发现中创造价值。

 图2 财务管控体系图

图2 财务管控体系图

责任编辑:卢玉琴
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