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企业核心竞争力的构建与扩散:一种战略协同的过程

2002/3/12    来源:e-works    特约撰稿人:张国军      
关键字:并行设计  
本文提出,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的核心竞争力,并向关联性业务进行转移扩散,可以形成良性多元化的格局。这是一个战略协同的过程。文中对协同过程中需要注意的问题也作了较为详尽的论述。

    一、核心竞争力:企业持续竞争优势之源

  当今世界,开放和竞争已经成为经济发展的主流,特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用,企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展,惟有确立自己的竞争优势才行。传统上,企业往往习惯于通过提高现有产品的价格/性能比的方式来确立自己的竞争优势,或者是通过产品的低成本,或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。然而,当众多企业都热衷于这一标准方式时,这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣,而且因为技术的快速传播与模仿复制,其实现的难度也会越来越大。同时,由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久,充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看,一个企业的差异化竞争优势,应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中,向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力,由于意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现了顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,因而,可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中,将企业的这种能力称为企业的核心竞争力,并对其作如下定义:核心竞争力是企业组织中的集合性知识(collective learning),特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化,一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。
  核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障,核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点,甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础,并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品,使佳能公司不仅在1976—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半,而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。
  对于多元化公司而言,企业好比一棵大树,树干和枝干是核心产品,树枝是业务单位,树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能,或是它们的组合。

    二、企业核心竞争力的构建与扩散:一种战略协同的过程

  1.企业核心竞争力战略意图和战略结构的确定与沟通
  (1)战略确定。核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞争力的建立和培育,对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力,外察市场需求和技术演变的发展趋势,运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。
  对企业核心竞争力的定义十分关键。定义准确,可以为企业撑开经营开拓的蓝天,否则,会成为企业发展的羁绊。如:世界主要球状轴承制造商SKF,如果将球状轴承定为自己的核心竞争力,无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术,则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头,或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明,企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力,而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力,将会让人有豁然开朗的感觉,这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。
  (2)战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通,以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解,认同和接受,并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略,可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广泛深入的讨论,以期取得共识:一是如果我们不控制这种特制的核心竞争力,我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力,我们在将来会失去哪些可能的机会?  

  2.核心竞争力要素的内部开发与外部获取
  (1)内部开发。企业作为技术开发的主体,通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术,走自我发展的道路,是一种基本模式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。
  作为一种模式,它需要企业:第一,强化自己的研发力量,积极培养和引进各级各类科研人员,注重研发费用的投入。目前,春兰拥有各级研发人员3500名,占员工总数1/3。自20世纪90年代以来,每年研发费用支出在5亿元以上,在企业制造业销售收入中的比例接近5%,企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。第二,完善企业的技术创新体系。春兰根据“以当前与长远为基础,以创新为特点,基础与应用研究并举”的原则,建立了有三个层面(赶超层面,更新层面、基础层面)的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所(电器研究所、动力研究所、电子研究所)直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。第三,出于核心竞争力战略地位的需要,要为项目优先配置资源(人、财、物),这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享,否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。
  (2)外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式,从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是对拥有某种企业所需的专长的企业,直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言,所需的时间最短,可得性也比较强。例如,海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并,迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商DEC,并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯(Nortel)公司1998年收购了Bay,也是利用Bay在互联网络领域的核心技术优势,使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。二是与拥有互补优势的企业(科研院所)形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。如,2000年5月,海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟,以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

  3.核心竞争力要素的整合和核心产品的开发
  企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此,构成企业核心竞争力的技术要素,还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合,并与企业的组织文化融为一体。只有这样,才能形成企业独特的核心竞争力。在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制:以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。如:海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国,追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。四是一个既开放又相互信任的合作环境。
  核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势,因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础,是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。比如,VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长(解码技术)与最终产品(飞利浦VCD)之间的核心产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题:一是组建以任务为中心的自组织项目团队,团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门,并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制,以缩短产品的研发周期。
  对于企业的核心竞争力和核心产品,还要接受三个方面的测试:(1)是否存在着顾客可感知价值?核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点,显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能,才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如,本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力,因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。(2)是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿?企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物,必须是企业所特有的,并且不易被竞争对手所模仿。否则,这种竞争力就很脆弱,难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性(融技术特性与组织特性于一体)不仅决定了企业的差异性,而且决定了企业的效率差异与收益差异。(3)是否可以实现范围经济?核心竞争力作为一种“通用”的技术专长,应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力,便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域,并在这些领域构建企业的竞争优势,产生获利的亮点。在这方面的典型例子是:佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力,使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。所以,要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品?是否可以提供潜在进入市场的多种方法?

责任编辑:张宋
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