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EStore项目全面提升海尔用户资源拓展能力

2013/1/21    来源:e-works        
关键字:营销案例  e-works年度盘点  制造业信息化  海尔  
本文为“2012中国制造业信息化应用领先暨最佳实践奖”参评案例。本次活动评选出2012年度,中国制造业信息化领域带来突出效益的最佳实践工程,全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等,分享信息化建设过程中的经验,有效地推动中国制造业信息化的深化应用,供广大制造业行业企业学习供鉴。

一、企业简介

    公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。在全球17个国家拥有8万多名员工,海尔的用户遍布世界100多个国家和地区,2012年集团收入预计突破1631亿元。

    在白色家电领域,海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中,按品牌统计,海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌(数据来源:欧睿国际Euromonitor)。在互联网时代,海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展,在全球白色家电领域,海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

    在流通渠道领域,海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网,海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离,不但有效支持海尔产品的营销,还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。

    海尔致力于成为时代的企业,在互联网时代,海尔实施两个战略转型:企业转型,从“卖产品”转变为“卖服务”;商业模式转型,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变,从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织,形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构,让每个员工直面市场,更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。

二、信息化应用总体现状与发展规划

    海尔通过两化深度融合提升了企业核心竞争力。目前,海尔集团内部已建立集定单信息流、物流、资金流“三流合一”的BI(商务智能)、GVS(包含销售、生产和采购的ERP系统)、LES(配送)、PLM(产品生命周期管理)、CRM(客户关系管理,其中包括顾客服务与电话中心)、B2B(企业间的采购和销售商务平台)、B2C(企业零售商务平台)等系统,实现了全集团业务统一营销、采购、结算,并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络,辅以支持流程和管理流程,以人单合一为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行,实现内外协同——端到端流程可视化、从提供产品到提供服务,形成核心价值链的整合和高效运作模式。

    信息化的两个索引,驱动海尔自主经营体为用户创造价值。在海尔强大的信息化系统支持下,海尔以自主经营体为索引的信息显示,可到日即时显示每个自主经营体绩效、收入、利润等,并动态显示每个自主经营体的分区,驱动每个自主经营体找差关差,创造价值。为每个员工建立的以人为索引的“人-单-酬”可视的统一工作平台,成为了帮赢员工,创造用户价值的创新平台。海尔信息化管理的颗粒度已经精细到了每个人。

    进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力。2007年至2011年,海尔利润复合增长率为38%,是收入增幅的2倍多,现金周转天数(CCC)为负的10天。在全球不良经济预期下,海尔实现了全球市场的逆势增长。相关统计数据显示,2012年前三季度,海尔实现收入和盈利能力的持续提升,收入增幅是行业的三倍,盈利能力引领行业,同时,海尔全球销售收入同比增长10%,位列全球家电行业前列。2012年集团收入预计突破1631亿元。

三、参评信息化项目详细情况介绍

    (一)项目背景介绍

    海尔集团从2000年开始推进自有渠道的建设,目前海尔集团已经拥有了7000多家专卖店和两万家的伞下店。

    海尔专卖店使用信息化程度参差不齐,且均无法与海尔日日顺零售渠道总部进行信息数据交互,使得全国日日顺连锁、海尔专卖店网点、社区店网点等在信息沟通上出现“孤岛效应”,导致订货流程长且不方便以及总部对专卖店支持不足。

    海尔日日顺零售渠道总部对各经销商网点基本营销数据(销售数量、库存数据)不能及时掌握,也无法及时进行数据统计分析,赚钱究竟赚在哪里,只是一个模糊的概念。即不能很好指导生产和新品的推出,又使管理出现滞后。

    为了保证能够实时了解这么多客户的实际情况,了解终端用户的需求,在2011年年中海尔日日顺开始实施EStore系统,根据海尔自有渠道的实际需求进行定制开发。到2012年年底,已经完成了5000家专卖店的上线工作,实现了终端零售信息实时传递到海尔总部。

    (二) 项目目标与原则

    项目的目标是:

    ●支持客户转型:从家族式的粗放式管理到现代公司精细化管理

    ●支持销售转型:从批发导向到零售导向,帮助客户运营门店

    ●支持流程创新:从客户下定单制到日日顺零售补货制,做勤进快销

    ●支持机制创新:从提货计算返利到零售计算返利,由关注厂商关系到关注用户关系

    项目的实施原则是:

    ●统一规划,分步实施;

    ●做透样板,复制推广;

    ●需求分主次,迭代开发。

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    (三)项目实施与应用情况详细介绍

    家电下乡结束后,中国家电行业迎来了‘后家电下乡时代’,如何从众多的家电制造商中脱颖而出就成了所有家电制造商面临的最大的机遇和挑战,海尔1169集团制定了零售转型的战略方向,为了支持这个战略转型,必须要有一套可以实时了解终端零售情况的信息系统,EStore项目应运而生,初期规划是完成5000家重点客户的实施上线,可占自有渠道所有渠道提货额的85%以上。以下从软件应用和实施推广两方面来详细介绍EStore项目的情况。

    1)软件应用

    E-store系统是实现勤进快销商务模式的信息化系统,包括了经销商使用的客户端和总部分析平台两部分。

    ①经销商使用的客户端:

    专卖店的日常经营业务都可以在这个系统中操作,代替专卖店管家婆、速达、金蝶等系统,成为连接用户、专卖店和海尔的唯一纽带。它能很好的支撑日常经营的进货管理、POS零售管理、批发管理、库存管理财务管理和会员管理、会员短信营销、绩效管理等。除了海尔产品的管理,也可以管理其他产品。同时,所有专卖店的零售信息实时传递到海尔总部,分担原来专卖店自己补充库存的责任,以最高效率补充终端销售点或仓库的货物库存,避免了销售良机错失,降低客户订货、管理成本。

    经销商老板可以通过在同一界面上查看营运报表,知道经营的基本信息和数据;通过盈利点分析、人员管理、库存周转管理、成本控制分析帮助客户做经营决策;通过精准营销、销售机会点帮助客户做会员管理;通过与海尔互联互通:系统对接,特别是订单、产品数据、物流单据的对接,管理便利,提高进销存管理的效率和准确性;通过系统固化海尔优秀的管理经验,帮助经销商提高门店管理水平,支持客户转型:从家族式的粗放式管理到现代公司精细化管理。

    软件整体功能模,包括了进货管理、销售管理、库存管理、财务管理、报表中心、会员管理、配送管理、维护中心等。

    EStore系统简洁、方便使用,还可以与海尔信息实时对接,经销商在使用过程中比较快的就可以接受。

    ②总部使用的商业价值分析系统:

    1169总部客户经理、产品经理通过每天查看EStore系统各客户的库存、周转、销售情况来实时了解各客户的运营状况,集中精力帮助客户提升零售能力和营销能力;海尔总部各级经营体可以根据经销存变动情况制定营销方案、营销政策、订单下达;根据销售员(产品)销售趋势培训沟通员工,提高员工能力,从而提高销售;根据产品销售单价、功能系列规划到店的销售样表,提高平效比;根据各个乡镇的提货情况分析各个乡镇的经营趋势;根据各客户的会员情况,可以帮助专卖店经营用户资源,对用户资源进行精准性营销;根据产品零售价格情况控制市场价格。可以支持销售转型:从提货导向到零售导向,帮助客户运营门店!

    软件的整体功能包括了网格主数据、经营体实景图、销售明细、库存明细、进销存分析、客户使用情况、客户开账情况、短信结转、短信使用情况、门店系统变更、经销商变更、短信管理、监控管理等主要功能。

    经营体实景图是按照海尔管理组织经营体来对零售、渠道库存、销售排行、库存产品结构、零售产品结构、零售型号排行等各个维度进行分析,对各经营体在分中心、在全国的情况进行清晰的展示。

    进销存分析可以从产品维度和组织维度随意组合,在一张表中可以展示16张表,按照想要的格式进行汇总分析,可以查看到分中心各产品组的情况,也可以查看到客户各产品型号的情况,保证1169管理人员在一个界面上查看进销存相关的所有组合数据情况。   

       客户使用情况分析可以让总部人员不用到客户现场,就能直接查看他们使用系统的情况,包括使用率、打印率等考核指标,可以根据总部确定的考核标准直接显示客户的评价,而且选用了红脸、黄脸、蓝脸形象的显示客户使用所在的分区。

    经销商可以通过EStore系统发送短信,海尔会提供相应的免费短信给经销商使用,经销商也可以自行购买短信,因为在EStore系统中可以记录购买会员的相应的信息,能够做到精准性营销。而海尔管理人员可以在总部平台上查看经销商使用短信的情况,通过了解经销商做会员营销的情况,制定相应的推进措施,帮助经销商经营用户资源。

    由于自有渠道面对的是几千家的客户,而每家客户还有多个账户的情况,每家客户想使用的系统功能也不尽相同,如果要管理到位,我们还需要对流程、客户使用的软件功能等进行规划,在系统中可以选择对该客户可以做到的操作,比如:开账、合并、拆分、下线、重新开账、验收、门店变更等。

    2)实施推广

    海尔的5000家经销商分布在全国各地,实施的难度很大,经销商的信息化程度也不一样,为了更好的完成实施推广的目标,我们先做试点,在试点过程中总结实施的标准流程,同时树立样板客户,用口碑传播的方式打消经销商的顾虑。试点阶段的计划分为几个阶段:前期准备、业务调研、集中培训、模拟测试、试点上线等,在每个阶段细化了主要工作,对关键的内容进行跟踪、落地。

    试点结束后,EStore项目组总结了试点的经验,完善试点的细节,对全国进行了统一的规划,并制定了分区分步实施的策略,对每个分中心的经销商进行分类,重点客户先实施,态度积极客户先实施,全国样板做透,每个分中心做自己的样板,再进行复制推广。

    在分区分步实施中,最重要的是要对每个区域确定明确的责任人,42个工贸(分中心)都有相应的信息管理经理、用友工程师负责,对于42个分中心,又分成8个大区:东北、华北、西北、华东、山东、中南、西南、华南,每个大区有大区组长负责。而在总部也确定了技术支持和全国的实施组长,每个环节直接对话,有问题可以及时解决,最终在规定的时间内完成了5000家客户的上线目标。附表是我们在实施过程中跟踪进度责任人的节点控制表。

    (四)效益分析

    EStore系统的效益可以从以下几个方面来分析:

    海尔和渠道经销商的信息得到了集成,海尔可以实时看到终端渠道的信息,经销商也可以实时接收到海尔提单、短信等信息,缩短了沟通的时间,终端市场的变化海尔可以更快的得到信息,更快的反应。

    经销商通过EStore系统能够及时准确的掌握门店的经营情况,通过各种营运手段降低库存周转,提高利润率。比如我们的样板客户胶州永春的周转天数从上线初期的93天降低到最低的41天;另外一家样板客户介休大海的利润率从5%提高到8%。

    海尔通过EStore系统根据经销存变动情况制定营销方案、营销政策、订单下达,降低库存周转,日日顺库存周转从原来的7天降低到现在的5天,库存资金降低,保证了渠道不压货,不缺货的目标。

    海尔通过EStore系统获取了800万用户资源,同时根据各客户的会员情况,帮助专卖店经营用户资源,对用户资源进行精准性营销,提高了老用户的再次购买率。

责任编辑:卢玉琴
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