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蒙牛品牌管理的硬伤与教训(中)

2009/4/29    来源:e-works    特约撰稿人:王瑞东      
关键字:蒙牛  危机  企业管理  
王瑞东认为,蒙牛系列危机的爆发是一种必然。尽管系列危机接踵而至在时间上看似有偶然的成分,实则是更深层次的必然。

    蒙牛危机中所暴露出的五大悬疑或许是媒体与公众永远都无法获知其真相的,然而,作为蒙牛自身却是必须要面对和解决的。蒙牛消化危机的过程,也正是化解这五大悬疑的过程。
    笔者尝试着去从品牌管理的角度探究和剖析蒙牛一系列危机爆发的内因,或许,从这个角度有助于我们了解蒙牛危机中的重重谜团。
    王瑞东认为,蒙牛系列危机的爆发是一种必然。尽管系列危机接踵而至在时间上看似有偶然的成分,实则是更深层次的必然。

    蒙牛品牌管理的硬伤之一:火箭速度与卫星的裂缝
    蒙牛官方网站显示:2007年底,蒙牛主营收入213亿元,年均递增121%,成为全国首家收入超过200亿的乳品企业;利润实现10.87亿,年均递增159%,税收实现10.35亿元,年均递增138%。UHT牛奶销量全球第一,液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
    从1999-2007短短八年时间,蒙牛就完成了从公司创立到年销售213亿乳业巨头的跨越,这一神话被业界一致誉为"火箭速度"。无论是牛根生掌舵期间还是杨文俊接棒之后,蒙牛都保持了超常规的发展速度。
    截止到2007年,蒙牛不仅在市场地位上完成了对伊利的超越,更是在速度上颠覆了对手。伊利从成立到中国第一乳品公司经历了二十四年(一九八三年迄今二十四年),而蒙牛仅仅用了短短的八年。
    超越常规,超越对手是不容易的,但相比于超越自己,又是容易的。实践证明,蒙牛的火箭速度还是没有超越能量守恒定律,没有能完全地超越自己。
    企业的发展无外乎两种模式:飞机起飞式和火箭起飞式。飞机起飞式是一种常规模式:低技术含量+正常的资源量+速度平稳+低风险;火箭起飞式是一种超越常规的模式:高技术含量+超常的资源量+高速度+高风险。
    就许多企业的表现来看,火箭式起飞又分为两种情形。一种是主要依靠短时间内广告的高密集投放做动力,如当年的秦池和近年的五谷道场。这一类型火箭速度,真正的引擎是其实企业的投机心态。
    而蒙牛的火箭速度,显然不同于这一类企业,尽管蒙牛的广告投入也是巨大的。笔者认为,蒙牛的火箭速度,其引擎却是以牛根生为首的高层团队的超强的事业心与超常规的战略思路与战略路径。也就是说,蒙牛的超常规发展与秦池、五谷道场相比,并不在一个层面,而是具有更高含金量的。比如,蒙牛先有市场后有工厂的理念、目标倒推模式以及极具战略意义的"蒙牛三大战役"等,应该说,直到今天,经典依然。
    但是,话说回来,无论是火箭速度的哪一种情形,都逃脱不了火箭式起飞"三高一常"的客观规律。
    火箭的速度的确比飞机快很多,可火箭的使命是把卫星送入轨道,而自己却是要走向消亡的。所以,没有足够的实力和充分的条件,尤其是没有完整、系统也严谨的体制与机制体系,选择火箭式起飞的道路就要冒巨大的风险:还没等把卫星送入既定轨道,火箭就已经折戟沉沙;抑或是火箭没有把卫星准确送入了轨道;再有是即使送入了轨道,卫星却可以无法正常运行或者带病运行。
    火箭虽然把蒙牛送入了预定轨道,然而,卫星却出现了裂缝。这个裂缝,正是蒙牛所爆发一系列危机的内因。详而言之,这个裂缝正是蒙牛超常规发展与管理与文化滞后造成的缝隙。
    无论是三鹿个案还是整个乳制品业行业,之所以爆发三聚氰胺这样的行业性灾难,除了行业性的道德自律、政府部门的监管不力等因素,其根本的原因就在于企业的快速扩张拖垮了企业的管理。
    企业可以实现超越常规的跳跃式发展,却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。因为,企业的资源在一定时间和空间内都是有限的。
    严格的说,不应该称之为是超常规"发展",而应该是"增长"。发展是个质的概念,增长是量的范畴。正如那些十多岁就可以考上大学的神童一样,尽管也是火箭速度,是超常规的、跳跃式的,然而,最终的结局往往是"伤仲永"。这正是因为,这些神童在智力层面,在考高分数这个量的能力上,是超人的。然而,他们的心智与社会的阅历却仍然停留在童年阶段。还比如,现在的许多孩子发育都同样是火箭速度,好多小学的孩子个头看上去就像成年人,但是,他们内在的心智却实实在在是孩子。对企业来说,如果也这样冒长--成人的身材,孩子的内在,外强中干,不出问题恐怕都很难。
    再有是,企业的管理跟不上企业发展的速度,也就是所谓的管理滞后必然会引发企业的种种问题,这是一个基本的常识。既然有能力创造企业发展的火箭速度,我想包括牛根生在内的蒙牛高管不会不懂这个常识,不会认识不到这个问题的重要性。
    然而,问题的关键在于认识到了并不等于认识透了,认识透了并不等于做了,做了并等于做到位了,做到位了并不等于问题解决了,一个问题解决了并不等于不会出现新的问题了。
    尤其关键的是,企业的运营与掌控,经验往往是不可复制的。运营与掌控一个年销售几千万的企业的与销售几个亿的企业,完全不属于一个层级;同理,运营与掌控一个几亿和几十亿的企业、几十亿和几百亿的企业,也完全是质的区别。因为,整体大于局部简单相加之和。无论是牛根生还是杨文俊,如果说把蒙牛从零做到几个亿,尚且有经验可以借鉴和复制的话,那么,当蒙牛步入200亿之后,在他们的经验和能量体系中,运营和掌控这样的巨型企业就忽然失去了参照和坐标,进入了摸着石头过河的阶段……
    就这个层面而言,蒙牛在发展过程中出现种种问题,都是正常的,甚至是可以被理解和接受的。说到这里,估计有很多读者要拍砖了--骂人是很简单的事情,只要嘴皮一张一合,抑或敲动键盘即可,然而,做一个企业是很难的,没有做过企业的人很难想想到个中艰辛,更何况是做一个销售几百亿的企业。

责任编辑:张敏
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