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中国工业管理软件如何突围?(四)

2019/12/31    来源:上海云质信息    作者:王永谦      
关键字:MES  工业管理软件  
本文通过对MES的前世今生,以及以西门子和SAP为代表的国外软件巨头收购、发展历史和工业管理软件自身特点的研究,探索中国企业的工业管理软件的突围之路。

中国工业管理软件如何突围?(一)

中国工业管理软件如何突围?(二)

中国工业管理软件如何突围?(三)

5 中国企业如何突围?

    5.1 中国软件市场大致情况

    2018年,中国软件和信息技术服务业规模以上企业为3.78万,业务收入为63061亿元,实现利润为8079亿元,利润率为12.8%(图8)。

中国2013年-2018年,软件业务收入

图8 中国2013年-2018年,软件业务收入

    软件产品收入为19353亿元,占全行业比重的31%。

    从业人数为643万,人均产值为98万元。

    中国软件占全球的5%左右,美国为25.6%,中国可发展的空间还很大。

    中国软件和信息技术服务业出口额为554.5亿美元,中国软件服务商的市场主要在中国本土。

    5.2 国际大公司的软件是不可战胜的吗?

    国际企业巨头,如西门子和SAP不仅领先发展这么多年,而且还收购很多市场中的优胜者,中国还有机会吗?

    我们就以据说80%世界500强都用,ERP市场份额第一的SAP为例(图9),看一看它的客户满意度如何。

2017年,ERP全球市场份额

图9 2017年,ERP全球市场份额

    5.2.1 SAP能让中国客户满意吗?

    SAP当然有好的一面,但也有需要改进的地方。

    下面是网上可以搜索到的部分公开信息。

    ●1992年,上海机床厂购买SAP R/2系统的全套解决方案,实施6年,最终只成功存货管理,且每年服务费难以承受。2006年,上海机床停止与SAP合作,换成用友系统。

    ●1999年,长虹在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3,累计投资5000多万元人民币,结果却差强人意。2003年初,长虹内部人士说:其零部件的库存准确率只有60%,产成品准确率只有25%,系统的作用仅仅是打打单据,该采购什么、生产什么,还得相关人员到仓库去清点。

    ●2003年11月,广东志高空调投资200万购进SAP的mysap.com,2004年8月,项目全线终止。

    中国人通常是吃苦遭罪都自已咽在肚子里,但很多实施失败项目没有被公开。

    不仅如此,SAP在宣传资料上还把上海机床厂和长虹当作成功案例,如果不是相关人员说出真相,很多企业都暗自认为,只有自己的项目失败了,其它公司的都成功了。

    另外一个原因导致在中国不知道SAP失败率有多少是很多CIO选型SAP ERP就是出于私心,为了逃避未来可能的失败责任,反正我已经选型了世界上所谓的最好的ERP,实施失败不是我选型失败,肯定是咱们自己不好,而不是SAP软件不对。

    即使是所谓实施成功的企业,SAP的确能运行,但就像花费200万买一个高档车,但每次用它运一块砖头,还得配备10个司机,不知道这样是否也算是成功。

    5.2.2 SAP能让外国客户满意吗?

    实施不成功,是否只是中国企业水平不行?看一看国外的报道。

    ●1993年,全美排名第四的药品批发公司FoxMeyer Drugs,花费1亿美元实施SAP R/3 ERP。系统上线时,客户订单每晚从420,000下降到10,000,因为新系统应付不了交易量。在花费1亿美元和4年后,这个医药巨人破产。

    (How a Failed ERP Implementation Took Down the FoxMeyer Drug Company. Four years and over $100M later, the pharmaceutical giant filed for bankruptcy.)

    ●1999年,惠而浦公司SAP ERP项目,导致发货延迟6-8周,造成客户取消订单,极大地影响了公司业绩。

    ●2004年,惠普SAP项目最终导致惠普1.6亿美元订单积压,收入损失超过项目估计成本的5倍。

    ●2009年1月14日,美国computerworld.com报道,Jeweler Shane(销售钻石)公司指责SAP的软件很难上线且导致该公司破产。

    (SAP project costs cited in jeweler's bankruptcy filing,Shane Co. says it has also had functionality problems with ERP system installed in 2007)

    ●2012年,美国的National Grid公司,实施SAP系统时,造成员工工资和供应商货款支付错误。

    ●2018年,德国超市巨头Lidl在花费5亿欧元和7年时间后,宣布废弃(scrapped)SAP项目。

    ●2019年1月15,媒体报道SAP S/4HANA迁移问题导致小熊糖在德国缺货。

    (How a troubled SAP S/4HANA migration caused a gummy bear shortage in Germany)

    5.2.3 SAP Anywhere能让小企业满意吗?

    全球大约200人开发团队参与SAP Anywhere项目。

    2013年,第一次发布,主要是内容管理工具,后不断调研客户,改进产品。

    2015年,SAP与中国电信联手,再次发布,后在英国和美国推出。

    2016年,获得“2016年中国软件行业最佳技术创新奖”,不知道评比的依据是什么。

    2018年3月27日,关闭系统,该软件上市两年后,全球仅剩下30个活跃客户。

    很想知道,SAP这么大的企业,资金非常雄厚,品牌也知名,开发的系统至少在界面呈现上显示的逻辑也不复杂,开发人数达到200人,可参考的同行产品又很多,客户调研时间还不短,开发时间至少6年,但是为什么还是失败了?

    找到的资料都是说Anywhere好的宣传文章,以后对大企业的宣传文章也不能盲目相信。

    因为全球只有30个活跃用户,很难找到真实客户评论。

    只找到一篇国外的文章,该文章说SAP Anywhere团队不懂得客户。

    我们比较认同这个分析,我们猜想,SAP在花费大量资金和许多年后,销售人员比客户都多的情况下,前期一定会有一些销售优惠措施,甚至有可能免费赠送,如果是这样的话,客户还不接受,那只有一个问题了,SAP不懂客户,系统不能给客户带来价值,白给也不要。

    大企业与小企业很关键的不同点是,大企业购买系统可能是为了锦上添花或者是其它目的,中小企业,通常是私企老板做决定,很实际的,宣传的再高大上,不能解决实际问题,不创造价值,老板们是不买账的。小企业是为了生存,不能理解到这一点,是不可能开发出好的产品。

    国际巨头为什么要收购其它企业?开发出能得到市场认可的产品不是难,而是非常非常难,不是单单靠钱就能解决的,还要有长时间的不断探索研究。国际巨头收购的企业都是已经得到市场认可,是在市场中搏杀出来的优胜者,收购后再加上大企业的品牌和渠道优势,可以迅速占领市场,赚取超额利润,这个方式成功概率比较大。

    5.2.4 实际情况是SAP 50%的项目不成功

    对于有很多客户的SAP来说,仅凭几个客户失败案例,用简单枚举法来评估其系统似乎有失公允。

    我们看一看具有53年历史的专业杂志Computerweekly 2018年2月28日的文章。

    SAP的成功可能性50-50。

SAP的成功可能性50-50

图10 SAP的成功可能性50-50

    文章的出处:

    https://www.computerweekly.com/news/252435884/Chances-of-success-with-SAP-are-only-50-50

    有兴趣的,可以自己看一下。

    5.2.5 SAP的系统一定安全吗?

    可以在微信里面搜索《SAP HANA神话(3):心黑胆肥的SAP》。

SAP HANA神话(3):心黑胆肥的SAP

图11 SAP HANA神话(3):心黑胆肥的SAP

    写这些,不是为了黑SAP,只是想表明,没有企业可以无懈可击,市场机会总是存在的。

    我们中的很多人,都有在外企多年的工作经验,知道外企是怎么一回事。我们既知道中国企业的优缺点,也知道外企的优缺点。

    5.3 工业管理软件市场的变化趋势

    5.3.1 一家大型企业有多少种软件?

    我们关注的焦点依然是中小企业,不是世界500强的信息化系统,但是看一看现在500强的现状也有一些借鉴意义。

    波音一家公司大约有8000种软件。

    GE在15年前,全公司大约就有3000多种软件。

    一家大型超市,大约会有400家软件供应商,有约2000种软件。

    大众一家主机厂(是一个分厂,不是集团公司),单其一个质量部门就有大约35种软件。

    很多大企业都有上千个系统,要求他们完全使用一个厂家提供的软件完全没有任何意义且不现实。就像汽车主机厂不会生产全部的零部件一样,如果什么都自己生产,其价格和质量也会令人担心。

    软件也一样,是定制开发,还是买成套的系统,或是挑选某个功能模块,并没有一定之规。

    那种想靠All in one解决所有问题的想法非常有局限性。

    未来的企业完全可以像在超市一样,在众多的软件中,挑选合适自己企业的系统,功能和性能参数就像食品成分一样,非常透明。

    5.3.2 工业管理软件预言都实现了吗?

    至于制造系统分几层,市场并不会因为是普渡大学提出5个层次,市场就会形成5个层次,事实已经证明了,这个设想很主观,市场不认可。

    市场也不认可,起一个好听的咨询公司名字--AMR,在办公室里面放上几个桌子,就可以决定现实社会的MES系统应该是即刻就用(off-the-shelf software to manage plant execution),事实证明这个预言也失败了。

    那个鞍前马后为MES服务商推广产品的MESA是由世界知名大企业组成的协会,他们的建议---MES是对这个车间制造过程的优化,而不是单一地解决某个生产瓶颈。但是越来越理性的甲方不认可这个观念,甲方关心的是该软件是否能解决问题,该软件是否能带来收益。看一看企业使用软件的数量,这个宣传口号不攻自破。排程Preactor单独出售了21年,质量管理IBS单独出售了30年。

    我需要一把好的钳子,就会买一把好的钳子,一个工具套装尽管什么工具都有,但其钳子不好用,购买整套的系统意义何在?

    大家能够想到的功能模块,传统大型的ERP都有,但为什么还会不断出来很多很多种类CRM,WMS,HCM,QMS,OEE……原因很简单,性价比不高而已。

    其实这些巨头也很明白,他们现在也在或明或暗地在做垂直细分市场。只是为了攫取市场更多的利润,说一套,做一套,明修栈道,暗度陈仓。

    为了应对不同的细分市场,SAP的产品种类非常多。

    未来会产生出什么形式结构的工业管理软件是由市场决定的,这个市场是由企业之间相互竞争,软件服务商之间相互竞争及软件自身发展水平的合力构建的。

    5.3.3 在过去的十多年,工业管理软件市场发生了什么变化?

    以下是2016年的Siftery的调查结果。

    ●软件开发商的数量增加了20倍;

    ●公司购买的软件产品数量增加了10倍;

    ●公司里面内部“买家”的数量增加了12倍;

    ●软件解决方案的预算增加了4倍。

    公司里面几乎每个专业人员现在都是买家。软件工程师是买家,销售员是买家,人力资源经理是买家,财务人员是买家,质量经理是买家,维修人员是买家,行政人员是买家,律师是买家,营销人员绝对是买家,人人皆买家,并且深度参与。

    实际上,只有12%的Siftery用户是在传统IT部门,另外88%的用户是软件直接使用部门。能够满足直接使用部门的需求变得越来越重要。通过一个软件想满足所有部门不同的口味就变的不切实际。

    5.4 工业管理软件,机会在哪里?

    机会如下:

    ●工业管理软件,还是一个增量市场

    如前文所述2017年,Salesforce一家企业的销售额为80亿美元。

    2017年,MES全球销售大约是92亿美元,实现先进制造,MES销售额绝对不应该这样低。

    ●全球大企业这工业管理软件一块都有很大的缺口,即使是世界500强,他们也需要不断完善这一块。对于数量更多的中小企业,这一片几乎是处女地。

    ●2016年中国工业软件市场规模为1247.3亿元,约为全球工业软件总产值3530亿美元的5%,远低于中国制造业19.8%的全球占比。中国要达到全球市场的平均规模,至少还有4倍空间。

    ●看一看这些MES巨头的成功案例和ISA95的描述,不难发现他们涉足的领域大部分是连续生产或批生产的企业,比如,钢铁,石油,化工,食品,医药等。都是企业比较大,资金雄厚的企业,且比较容易做的行业(与离散制造业相比)。

    ●对于离散行业,虽然这些MES巨头也有涉足,但优势并不明显。

    ●再一次强调,任何事情,有优势,就有劣势,就像硬币的两面一样。金刚石很硬,但也很脆。

    大而全系统的缺点:

    -贵

    -一个产品,不能包打天下。比如,西门子收购了8家MES相关企业,还有两家同样为医药和生物制品MES。

    -样样有,但不能样样精,不能对所有的问题都给出很好的解决方案。

    -关键的问题来了,很多系统落后于时代。开发的早,系统庞大,系统重构升级缓慢。

    -很多系统是收购过来的,整合在一起也要花费巨大的资源。

    ●再一个是开源,这是时代的大势所趋,进一步降低了开发系统的门槛。很多老软件公司辛辛苦苦开发出来的成果不仅变得没有价值,有时还变成了包袱。

    ●中国和外国企业的ERP这一块正在解耦,基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理人力资源管理都逐步从ERP中拆出来了,由更专业的独立软件来处理了。经典ERP,只主要使用财务模块了。ERP变成这样,MES也这样。

    ●软件本身还没有固化

    编程语言,数据库和构架还在发展,领先的优势也会变成包袱。

    编程还很落后,还是靠人工写代码,中外开发方式没有区别。

    现有的编程方式不能满足客户灵活多变的需求,以及高性价比的需求。

    MES(MOM)多租户SAAS全球都刚刚开始。

    5.5 美国是纯粹市场机制吗?

    美国从来就不是一个纯粹的市场经济。

    市场和国家一样,没有管理,就会熵增,最后走向无序和混乱。

    前文提到的美国政府报告里,清晰地表述了,美国要成为世界的主导者,由政府的资金撬动社会的资金填补“工业公地”,甚至在0-1阶段,由政府直接采购。

    美国对于基础研究的投资,对于军方的采购,也都通过各种政策,转化为企业的竞争优势。

    美国如此,其它主要工业国家也不是纯粹的市场机制。

    5.6 为什么美国的工业管理软件是全球No.1?

    首先是客户端有大量需求。

    再次是供给端充分竞争,总会有优秀者脱颖而出。

    在g2.com上搜索QMS会有191个关联产品,ERP为1686,CRM为2560。

    中国才有几家质量软件公司?太少了,在为数不多质量软件服务商中,大多数还是披着产品型外衣的项目型软件。

    中国乒乓球打得好,很重要的一个因素是因为玩乒乓球的基数大。西门子收购的20家软件企业中,有7家是美国公司。

    5.7 中国有什么优势?

    中国目前还真有部分优势,可以在To B赛道上与外国公司一比高下。

    ●中国有全世界最多的制造企业,最大的甲方市场。

    ●中国有大量的IT开发人员。

    ●中国有大量的制造业管理人员。

    ●中国本地开发,贴近市场,反应快速。

    ●中国的民企是很实际的,如果系统不能给企业带来收益,这样的系统在中国就会越来越没有出路。

    很多外企进入中国市场,就是靠外表弄的高大上这个方法,但是这个方法会逐渐失灵。

    ●文化上的确有差异,国外的系统有时中国人就是用着不舒服,如SAP,亚马逊等。

    ●中国可以协调一致,整体行动。

    ●还有一点,中国人很勤奋。

    5.8 中国如何突围?

    希望以下观点能够抛砖引玉,主要还是针对中小企业。

    5.8.1 加强宣传,增强甲方意识

    在普及企业信息化宣传方面,政府已经做了大量的工作,现在甲方也知道,要转型升级,信息化是必经之路。

    5.8.2 帮助甲方对信息化的理解

    让生产企业知道信息化的重要性,这只是第一步。

    如何有序,有步骤,有方法帮助企业具体实施,并减少失败的风险,这是第二步,也是一个关键点。

    现在的企业情况是,知道信息化很重要,但该提高什么,选什么系统,功能做到什么粒度,系统会带来什么价值,系统之间该不该对接,对接到什么程度,等等一系列问题。

    希望能给甲方企业提供一些基础知识以及实操培训。

    我们曾遇到这样的一个客户,对自身落后的信息化水平感到很焦虑,希望采取大跃进方式迅速改变局面,同时实施8个大系统,每个系统还面面俱到、包罗万象,系统之间要完全对接,但是当我们问对接什么具体内容时,又回答不上来。此种情况下,成功概率几乎为零。

    5.8.3 帮助乙方培训交叉人才

    让众多有企业管理经验的人才和IT人才有机结合,互相理解,创造出更加符合中国市场的通用型软件产品。

    5.8.4 利用中国制造企业众多的优势

    中国有大量的制造企业,这是个巨大的优势。如果能降低推广成本,运维成本和实施成本,可以较好地控制软件的边际成本,从而实现大规模推广,软件价格对于甲方可接受,乙方还可盈利,保证市场持续发展。

    5.8.5 继续加强政策扶持

    ●其实政府在税收等各个方面也已经做了很多工作,这一点也应该是值得肯定的。

    ●接下来讨论,政府应不应该继续加强补贴。

    我认为应该。

    其实在工业管理软件,中国赶超国外的机会非常大,中外现在都在探索什么是最佳发展路径,外方的领先优势并不大。但如果失去了这个窗口期,再去追赶,就难上加难了。就像你可以做出一个能取代安卓的系统,但由于市场固化,机会也会消失。

    SAAS一个最明显的优势是边际成本可以保持在很低的水平,一旦在某一领域,比如,QMS由几家国外公司占领,他们完全可以通过提供免费的基础版本来绞杀后进入者,再通过数据分析谋求暴利,从而垄断市场。

    5.8.6 让市场选出优胜的乙方

    ●加大补贴力度,造就出一大批乙方,在一大批乙方竞争中必会有优秀者胜出。

    ●提高补贴的效率。如能够给甲方,就不要直接给乙方,通过市场的力量由甲方选出乙方中的优秀者。

    ●补贴力度向甲方中的中小企业倾斜,而不是大企业。

    ●一花独放不是春,万紫千红春满园。美国的信息化发达,是因为从事信息化企业多,才保证信息化巨头不断产生。

    ●国家整体引导,地方因地制宜。

    5.8.7 避免大水漫灌,应重点扶持

    大家都以为制造业是重投资,软件是轻投资。

    也对,也不对。

    这是因为看到太多的项目型软件,拿到项目就能挣钱,并且有些项目是靠人脉或其它手段得到的,所以有这种看法,可以理解。

    先参考一下西门子,这些年收购工业软件大约花费了110亿美元,哪一个软件都不便宜,西门子收购这些工业软件绝对不是心血来潮,一时冲动,而是二十年坚持不懈。

    但真正能提高社会整体信息化水平,一定不能依靠项目型软件,一家一户去给客户定制开发,一定是产品型软件,大规模高效推广和实施,这一点毫无疑问。

    但问题是,产品型软件开发很难,时间很长,失败率高,失败成本也巨大,这绝非外行人所能体会到的。

    参考一下SAP Anywhere,大约有200名全球开发人员,假设一个人的成本为4万人民币(应该是保守估计),那么单单只是开发人员的费用就达到几亿人民币。Anywhere在外表看来只是一个非常轻量化,适用于中小微企业的CRM SAAS而已。

    财大气粗,兵强马壮的SAP都失败了,但千千万万不要嘲笑SAP,只能说开发To B SAAS风险真的很高,这也侧面说明了为什么这些工业软件巨头,采取自己开发和收购相结合的策略。

    项目型软件和产品型软件的比较,大概类似一个人会做汉堡包和开麦当劳公司的区别。

    项目型软件公司是先甜后苦,后劲不足。

    产品型软件公司是先苦后甜,对社会整体发展贡献大,但失败概率大,损失也大。

    希望在制定对软件公司扶植政策时,能有所区别。

    5.8.8 扶持要长短结合

    西门子软件部门,早期一直在亏损。

    工业管理软件是一个马拉松,要扶上马,再送一程。

    5.8.9 撬动社会资源

    风投喜欢快进快出,回报巨大,这个无可厚非,哪一个风投会等上20年?

    但工业管理软件偏偏是时间漫长,需要长期积累经验的行业,同时收入也是相对缓慢增长,极少出现几何级数增长的暴利。

    通过政府政策,撬动社会巨大的资金,可以引导风投投资倾向和偏好。

    政府的资源毕竟有限,如何挑选出优秀的种子这个成本也是巨大的,这个工作应当由市场来承担,并且更有效率。

    5.9 对以上论述总结

    1.全球工业管理软件还是一个增量市场。

    2.中国工业管理软件技术和规模远没有达到世界平均水平。

    3.现阶段,工业管理软件的供给方在价格,性能和易用方面不能满足甲方的需求。

    4.现有的编程方式还是比较原始落后。编程方式还在不断改进,同时意味着老旧的系统要不断重构,否则就会被淘汰。

    5.生产方式,供应链也在不断变化,工业管理软件也要与时俱进。

    6.开源降低了编程的难度。

    7.开源还会继续发展,会变得越来越猛烈。这一点很重要,标志着软件由手工业作坊向社会化分工转移。一家公司再牛,你的资源也不能和全社会的力量相抗衡。有些大企业也看到了这个趋势,也顺应潮流,采取开源策略,对己对社会双赢。

    8.传统的大型工业管理软件公司有知识积累的优势,也有系统陈旧的劣势。

    9.企业需求是多种多样的,即使大企业有人,有钱,由于追求边际利润,必然会专注某些高利润的功能,只关注对于其自身利润最大化的产品或行业,不能覆盖所有领域,只要软件还在发展,市场没有形成垄断,机会依旧在。

    10.每家企业都有强有弱,没有一家企业可以通吃市场,每家企业也都可找到自己的市场机会。

    11.软件种类越来越多,越来越专业。

    12.政府扶持引导很关键。

    13.采取“农村包围城市”策略,首先打开中小企业的市场。就像前文提到的,中小企业的决策更符合市场行为,更有助于优秀乙方的成长,有利于国家软件产业的发展与进步。

6 后记

    6.1 软件发展史

    软件的发展大致分为四个阶段:

    1、无"软件"概念阶段(1946年~1955年)

    此阶段的特点是:尚无软件的概念,程序设计主要围绕硬件进行开发,规模很小,工具简单,无明确分工。

    2、意大利面阶段(1956年~1968年)

    此阶段的特点是:硬件环境相对稳定,出现了“软件作坊”。开始广泛使用产品软件(可购买),从而建立了软件的概念。但程序员编码随意,整个软件看起来就像是一碗意大利面一样杂乱无章,随着软件系统的规模越来越庞大,软件产品的质量越来越差,生产效率越来越低。

    3、软件工程阶段(1968年~1990年)

    1968年北大西洋公约组织的计算机科学家在联邦德国召开的国际学术会议上第一次提出了“软件危机”(software crisis)这个名词,概括来说,软件危机包含两方面问题:一、如何开发软件,以满足不断增长,日趋复杂的需求;二、如何维护数量不断膨胀的软件产品。会议上还首次提出了“软件工程”概念,希望用工程化的原则和方法来克服软件危机。

    4、面向对象阶段(1990年至今)

    提出了面向对象的概念和方法。面向对象的思想包括面向对象的分析(OOA,Object Oriented Analysis),面向对象的设计(OOD,Object Oriented Design)、以及面向对象的编程实现(OOP,Object Oriented Programming)等等。

    现在流行的中台,说白了,就是为了提高复用率。开源的意义也不仅仅是提高整个社会的复用率,减少重复造轮子,用户还可以选择最适合自己的轮子,而且还是在社会总成本最低的条件下实现的。

    由于美国对华为和其它中国公司的封锁,以及日本对韩国采取的贸易管制,本应越来越开放合作的社会出现了逆潮流而动的现象,因此中国掌握自己的核心产品,势在必行。

    6.2 为什么写这篇文章

    10年前,我负责国外一家大企业的中国区质量管理,公司有几百个供应商,几千种产品,几千万台产品。为了掌握质量统计信息,即使有两个专职质量数据分析工程师,但每个月中旬只能看15分钟的固定格式质量报告,非常不全面,也不动态,还不实时,也不能进行深度分析。我们经常开玩笑说,我们这些质量管理人员被关在一间黑屋子里面,每个月只有15分钟的时间,窗户可以打开一个很小的缝,而且每次方向还都一样,向外看一下,其余的时间都在黑屋子里面凭感觉工作。

    由于市场上没有合适的质量管理系统,决定自己开发,两年后开发出来,由此对信息化产生了兴趣并转型从事信息化工作。

    6.3 引用说明

    原计划列出引用的文章或数据的出处,但实在是太多了,长度会比正文还要长。因为大多数数据是从互联网上找的,经常要做多方对比验证,仅仅是被西门子收购的厂家历史,就会列出上百个网址。

    还有,对于美国的“先进制造“,阅读了上千页的美国政府文件后,除了直接引用两张图,其余全是归纳其逻辑内核。

    考虑文章主要的功能是传递思想,如果想知道数据的出处,网上搜索一下就能验证,更方便快捷,所以就不一一列出了。

    再者,时代在变化,现在是海量信息时代,难的是获取认知以外的信息,而不是验证信息。

责任编辑:程玥
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