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PLM项目管理系统的实施与建议

2021/12/9    来源:e-works    作者:乐传远      
关键字:PLM  项目管理  
本文结合作者近几年来项目实施的经验,分析总结了影响项目管理系统成功的因素,并根据这些分析,提出了相应的实施建议,供读者参考。
       随着PLM系统的深入应用,项目管理功能越来越受到企业的重视。然而,如何上线好、推广好、使用好项目管理系统,面临着诸多困难和挑战。本文结合作者近几年来项目实施的经验,分析总结了影响项目管理系统成功的因素,并根据这些分析,提出了相应的实施建议,供读者参考。

       本文所说的“项目管理”,不是指PLM系统实施过程的“项目管理”,而是指系统的“项目管理功能”,帮助企业管理产品开发过程中的人员和过程的系统能力。

前言

       在笔者以往实施的PLM项目中,尤其是初上PLM系统的项目,往往聚焦在“数据管理”功能。项目管理往往在数据管理之后再考虑。但在最近几年实施的PLM系统项目,“数据管理+项目管理”几乎成了标配。仔细分析一下,可能有以下几个原因:

       PLM市场的成熟。以往实施的PLM项目,处于PLM导入期。如何管理好数据本身,已经是一个很大的挑战。因此对于项目过程的管理,即使需求迫切,也不会马上提上日程。但经过近二十年的熏陶,数据管理已经比较成熟,加上市场竞争压力增大,企业对于设计结果的“数据”,和设计过程的“项目”,都希望能管理起来,因此项目管理实施越来越多;

       项目管理的普及。现在项目管理越来越普及。这一点,从每年参加PMP考试的人数就可以看出。采用“项目”的方式开发产品已经成为普遍做法,因此对于“项目管理”的管理,已经成为企业不得不面对的问题;

       内部管理的压力。随着竞争压力的增大,企业每年要并行多个项目。每年上百个项目同步开发很常见,并且根据市场的要求,中间还会增加临时项目或紧急项目。企业是否有充足的资源并行开发这么多项目?资源是否已经充分利用?是管理层和领导层都关注的问题。获取和分析资源的利用情况,往往也是企业迫切想上项目管理的原因之一。

       以上是本人分析的项目管理越来越普遍的原因,也应该是企业想上项目管理的原始动力。不管最终原因是什么,上好项目管理系统,利用项目管理系统管好项目,成为每个上项目管理系统的企业的“初心”。然而,在实际实施和推广的过程中,却往往伴随着很多挑战和困难。

影响PLM项目管理成功的因素

       实施和推广项目管理的难度,往往比数据管理大。这倒不是因为项目管理本身很复杂,而是项目管理中涉及到很多“人”的因素。相比于数据管理所管理的“物”(数据),项目管理所管理的更多的是“人”。对于“人”的管理,光靠系统是不行的。对于项目管理系统成功推广的概率,我总结为以下公式:
项目管理成功概率=项目管理制度完善度 x 系统功能支撑度 / 变革阻力

       项目管理制度完善度:企业项目管理制度本身的完善情况及执行情况。这里所说的完善度,不仅仅是有一份《项目管理规章制度》,而是在切实执行,并且在企业内部得到普遍认可的“完善的”制度。制度越完善,项目管理成功的概率越大。

       系统功能支撑度:项目管理系统功能的完整性和符合性。企业的项目管理,往往都有一些通用的部分,和一些个性的部分。项目管理系统必须对通用的部分提供“最佳实践”,对个性的部分,提供可定制的能力。系统功能支撑度越高,项目管理成功的概率越大。

       变革阻力:推行项目管理,往往需要做一些改变,包括工作的习惯,考核的办法,可以算得上是一个小的“变革”。如果企业没有变革的基因,就会在各方面遇到阻力,最终导致制度和系统难以推广。因此,克服内部变革阻力,也是项目管理实施面临的重大挑战。变革阻力越大,项目管理成功的概率越小。

       以下,我将从这三个方面,根据个人经验进行总结分析。

项目管理制度的完善

       完善的项目管理制度可以说是项目管理的首要因素。关于项目管理制度,几乎每个公司都有一份制度文件,内容往往相似但又不尽相同。我认为,一份完善项目管理的制度,必须包含以下几个方面的内容:

       管理决策:在项目成立和执行过程中,面临着很多决策点。如项目立项的决策,项目执行中的管理评审,项目变更的决策,等。这些决策过程必须有明确的规定,并且对决策人或团队充分授权。如果决策定义不清晰,项目就会面临推诿扯皮的现象,执行人无所适从。所以,项目管理制度中,必须要有对项目管理决策点的明确规定。

       流程规范:企业可将产品开发过程按照过程不同归为不同的项目类型,如全新产品开发、变型产品开发、课题研究项目等。对于同一类型的项目,可以总结经验,整理为标准的产品开发流程,包括项目阶段、参与角色、角色人物等,从而形成标准的WBS。这样可以做到分工明确,任务清晰,方便整个过程的管理。因此,规章制度中,必须要明确项目分类,并对每类项目的标准过程进行定义。

       组织能力:项目管理归根到底是“人”的事情。每个项目成员如何分工?职责是什么?权力如何分配?直接关系到任务能不能分下去、干下来。因此,人员职责的定义、能力的要求,是管理规范中必须定义的内容。这一部分,甚至高于“流程规范”。

       绩效指标:如何评价项目?如何考核成员?往往是项目成员的原始动力。项目绩效指标需要在定义指标的同时,定义如何最终测量指标达成率,以及考核办法。然而,因为测量方法不好定义,或最终利益不好分配,很多管理规范中避讳谈绩效考核这一块,这也造成了项目过程中成员动力不足,推行困难。所以,完善的项目管理制度,必须包含项目绩效指标的定义、测量方法和考核办法。

项目管理制度需要包含的4个方面

图1 项目管理制度需要包含的4个方面

       企业在实施项目管理系统之前,首先要审视一下本企业的项目管理制度。如果以上方面有缺失,建议先完善项目管理制度,并贯穿实施一段时间,观察效果、持续改进,直到制度能够完全贯彻执行。如果管理制度不够完善,或贯彻不下去,想通过系统来代替制度,无异于缘木求鱼。

PLM项目管理系统功能的实施

              项目管理系统属于工具层面,在规则制度得到贯彻的前提下,借助有效的项目管理系统,可以很好的记录和汇总项目执行中的数据,方便项目过程的记录和追踪。并且,好的项目管理系统,还能实现一定程度的自动化工作,对于管理层和领导层监视项目执行情况,带来很大便利。

       一般而言,PLM项目管理系统会提供以下功能模块:

       计划和进度管理

       按照PMP的理论,“计划”包含九个领域的计划。但在实际执行中,计划往往等同于“进度计划”。对“进度计划”的管理,也就是我们项目经理常说的“计划管理”。现在的项目管理系统,计划管理也常指进度计划,是系统的核心功能。图2是某系统“计划和进度”管理的核心过程。

某系统项目计划和进度管理的过程

图2 某系统项目计划和进度管理的过程

       “计划和进度管理”的核心是WBS。通过WBS,系统可以将人员、活动、交付物,以及报表联系起来。实现计划的在线制定、任务的自动分发、任务进度的收集,以及报表的自动生成。这一部分,与“项目管理规章制度”紧密配合,能够达到比较理想的效果。

       交付物管理

       这部分是“产品数据管理”和“项目过程管理”的最佳结合点,也是很多企业进行项目管理系统选型时需要考虑的点。任务交付物与项目任务关联,甚至交付物完成驱动任务完工,是一个很自然的逻辑。如果项目管理系统与数据管理系统为同一个系统的两个模块,则这两部分一般会很自然的结合。但如果项目管理系统和数据管理系统是两个分开的系统,则面临着系统的集成,对于系统实施是一个不小的挑战。

       预算和实际费用管理

       项目预算和实际费用的管理,是很多项目经理和财务关注的问题。这一部分功能,往往很难在一个系统中实现。原因很简单:实际费用往往来源于ERP或财务系统,不太可能在项目管理系统中记录。因此,对于预算和实际费用的管理,往往是在项目管理系统中进行项目预算管理,然后与ERP或财务系统集成,定期获取实际费用信息,与预算值进行对比分析。

       项目报表

       项目报表是领导层和管理层最关注的功能。因此,有针对性的项目报表往往会极大提升系统的价值。然而不幸的是,项目报表的变化性很大,不同人可能关注不同的数据,因此,想穷尽所有的报表类型,往往不可能,并且代价太大。对于这种情况,建议分角色精选报表。针对不同角色,系统定义几个其最关注的报表。其它类型报表,可以从系统导出数据,自行分析。几类角色的典型报表包括:

       公司领导:整个公司所有项目的分类展示、状态展示、异常项目的分布情况;

       部门领导:本部门参与项目的情况,部门员工项目参与情况;

       项目经理:所负责项目的状态和进度,项目任务状态和进度;

       员工:参与项目情况,所负责任务清单及状态。

       以上是建议的几类报表,也可以根据公司实际情况定义一些特殊报表。但要记住,不要试图通过系统得到所有的报表。

       项目问题管理,风险管理

       项目管理系统一般会提供项目问题和风险管理。这部分功能主要需要考虑清楚项目问题和产品问题的区分。在产品数据的变更管理中,一般也会提供“问题管理”。这里主要指“产品问题”,产品问题触发变更请求,变更请求引起数据变更,这两个有重合的部分。我们一般可以定义:产品相关的问题,通过数据管理模块处理,项目管理相关的问题(会引发项目范围、周期、预算等变更的问题),通过项目管理的问题管理模块进行管理。

变革的阻力

       所有的变革都会遭遇阻力,只是阻力的大小不同而已。PLM项目管理实施中的相关人,典型分为以下几类(圆圈大小代表人数多少):

项目管理系统相关方分析

图3 项目管理系统相关方分析

       领导层:领导往往对项目管理系统持支持态度。实际上,实施项目管理系统往往是领导推动的。因此,领导层往往是项目管理系统的支持方。并且,领导层拥有决策权,对项目管理系统有很多推动力,但领导层也面临着来自广大员工的压力。

       部门经理:部门经理对项目管理系统一般持反对看法。因为项目管理系统会一定程度上削弱部门经理对部门员工的权力。如果执行“项目制”或“强平衡矩阵”,则意味着项目经理可以直接为部门员工分配任务。对部门经理而言,项目管理系统若不能给他带来部门管理方面的价值,他们多半会反对项目管理系统。

       项目经理:项目经理对项目管理系统比较矛盾。一方面,他们希望借助项目管理系统分发和跟进任务,避免通过“嗓门大,关系好”的方式推项目。但另一方面,项目管理系统依赖细致准确的项目计划,则又对项目经理提出了挑战。所以,项目经理们对项目管理系统的需求,是希望系统能简化项目计划的过程,但又能借助系统跟进任务和收集信息,可谓“爱恨交织”。但总体而言,偏向于支持。

       项目成员:广大员工是项目管理系统的直接使用者,也是有力的反对方。因为对于员工,项目管理系统并不能直接为其带来价值,反而需要他们反馈工时、交付物、填写进度,增加“额外工作”。因此他们基本都是反对的。并且人数众多,是项目管理推进的主要阻力。

       基于上述的分析,建议在项目管理系统实施过程中,采用“满足领导层、争取中间层、方便基层”的策略。

       对于管理层,要满足其通过系统了解公司项目执行情况,资源使用情况的需求。通过系统报表功能,及时、准确地为管理层提供项目信息。

       对于部门经理和项目经理,需要充分了解其对项目管理系统的需求,为其提供管理价值。同时也要简化他们的操作,减少来自他们的阻力。

       对于广大的项目成员,实施的主要工作是尽量简化系统操作复杂度,让其在项目数据反馈上面所花的时间降到最低,减少他们的抵触情绪。

       当然,以上都是在系统层面的努力。我们还需要在管理方面予以配合,尤其在推广初期,需要借助统计、通报,甚至一定的奖励惩罚措施,保证系统一开始能推动起来。

总结

       总之,项目管理系统是随着PLM数据管理的成熟,项目管理方法的普及,以及企业内部管理的压力共同作用的结果。按照我们实施的经验,项目管理系统实施的成功率,是由“项目管理制度完善度”、“系统功能支撑度”和“变革阻力”共同决定的,并不能通过单独改善某一个因素达到理想的实施效果。企业在实施PLM项目管理前,先要审视本身项目管理制度的完善性;在PLM项目管理系统选型中,要审视系统功能的匹配性。二者可从借助分析模型进行分析(如图4)。

项目管理系统实施的分析模型

图4 项目管理系统实施的分析模型

       另外,在实施和推广的过程中,要想方设法减小变革阻力。建议采用“满足领导层,争取中间层,方便基层”的策略。并配合一定的奖励惩罚措施,才能使PLM项目管理系统顺利推行下去。
 
责任编辑:程玥
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