有的放矢：PLM应用案例分享_PDM/PLM_产品创新数字化(PLM)_文章

笔者选取了3个企业的PLM应用案例，读者可以从中领会PLM的应用规律。

作为一种产品研发管理解决方案，PLM的提出和应用已经有近20年。与ERP等其他解决方案相比较，企业中PLM的应用水平更是参差不齐。究其原因，一则是PLM的管理对象——企业的产品、制造工艺、工程Know-how，等等，是无形的，比有形的物料或生产过程更难管理；二则是PLM系统的成熟度不高，与其说它是一种IT系统，还不如说它是一种管理思想或理念，而像理念这种东西，不可能是简单的“拿来主义”，需要企业针对自己的实际情况予以持续地学习、总结和完善，至于学到多少，学以致用的又有多少，则取决于文化、组织、人员、管理、技术等多方面因素。有鉴于此，有专家就认为，PLM首先是企业的发展战略，其次是业务的概念框架，再次才是基于信息和流程的集成手段。

图1 PLM功能参考模型

就功能而言，PLM可算是一个数字化能力包。如图1所示，PLM包含文档管理、产品结构、工艺计划、采购寻源、项目管理、质量管理、知识管理等多个模块。这些模块之间，既具有一定的集成性，又具有一定的独立性，企业可以根据自身的实际情况和业务需求，选择所需的模块来实施和应用。对不同的企业而言，其他企业的应用情况，可以借鉴，很难，也不应该照搬照套。但有一个原则似乎是相同的，那就是因地制宜，有的放矢。本文中，笔者选取了3个企业的PLM应用案例，读者可以从中领会PLM的应用规律。

案例一：先PLM后ERP

A公司是一家工程设备制造商。2017年3月，该公司决定重构她那看似过时的PLM系统，以支持其新产品的快速开发和快速响应市场需求。

提出重构PLM系统的是该公司的一名生产主管——X先生，而不是公司的产品研发或技术管理部门。在原本的设想中，X先生是希望公司要优先实施ERP系统，以优化公司的日常生产运营活动，这也正是X先生所负责的工作范围。然而，在实际调查中，X先生发现，公司的设计开发和制造部门之间，数据的关联性太差。举例来说，如果设计开发部门的某个工程师因为某种原因请假，就没有人能接替他（她）的工作；这样，因为没人提供产品或工艺数据给制造部门，生产就可能无法正常进行。另外，与产品或工艺有关的技术文档、2D图纸、3D数模等数据分散在工程师的电脑或不同的IT系统中，这些核心数据也没有做集成和统一管理，技术支持和生产准备部门的相关岗位需要花大量的时间来重复录入相关数据。

当前，A公司仍处于高速发展阶段，公司管理层希望能够尽快扩展业务。X先生担心，如果产品和工艺数据没有有效和集成地进行管理，设计开发和生产部门之间的技术数据没有打通，即使实施了ERP系统，ERP系统也发挥不出其应有的作用。因此，重构现有的PLM系统，是比ERP系统实施更为优先的任务了。

后来，A公司启动了PLM系统的重构工作。虽然还处于系统实施应用的初期，但体现出来的管理效益是很明显的。首先，设计开发和工程支持人员获取技术数据的速度更快，这有赖于PLM系统中技术文档、2D图纸、3D数模、BOM等数据的集成和集中管理。其次，通过工程数据下发和工程变更，设计开发和制造部门之间的数据关联性更好，大大降低了上下游部门之间的数据共享时的出错率。再次，通过数据共享，工程支持和生产准备部门可以方便地使用3D数模数据，数据的准确性、直观性和便利性大大提高。在未来，A公司还计划采用物联网和增强现实技术，打通设计开发和售后服务部门之间的数据共享。

笔者点评：管理实践中有所谓的“木桶理论”和“20/80法则”。根据“20/80法则”，20%的部分是主要的，80%的部分是次要的。根据“水桶理论”，决定水桶容量的是最短的那块木板。结合这两个理论，如果水桶最短的那块木板正好是“20/80”中的“20”部分，那这个短板就非得解决不可。作为ERP的上游系统，PLM系统的基本功能——产品或工艺图文档和BOM等数据的管理和贯通，是ERP系统有效运行的基础和前提。如果连这一点都不能保证，就必须先解决好才可以考虑ERP系统的实施；否则，ERP的应用效果将大打折扣。如果企业处于这种情况，那就应该先PLM再ERP。

图2 木桶效应与20/80法则

案例二：搭建数字“工作区”

B公司是一家设计、制造和销售创新性产品和服务的综合性解决方案商，主要面向商业办公、公共设施等领域，产品在工业设计方面的创新性是B公司参与市场竞争的主要依托。通常来说，开放、舒适、自由的工作环境，有助于激发设计人员的创意和创新。

Y先生是B公司设计开发部门的主管，他原本是负责产品销售，后来才转到设计开发部门。Y先生认为，要想保证产品的创新和时髦，设计开发团队应该靠近市场和客户，因此，Y先生把原本在郊区工厂办公的设计开发部门搬迁到了城市的商业中心。但是，城市商业中心往往成本高企、环境吵杂，交通拥挤和空间压抑，这都会抑制设计开发人员的创新思路。后来，在设计开发部门的办公地点选择上，B公司做了个折中，既不在偏远的郊区，也不靠近人流密集区。

除了开放、舒适、自由的物理空间营造，Y先生还发现，设计开发人员的工作媒介还很落后，他（她）们主要在Word等文档上记录和共享创意和创新成果。通过一段时间的学习和研究，Y先生发现，3D数模是一种很好的工作媒介，可以有效地激发设计开发人员的创新思路，而PLM则可将3D数模进行有效地管理并在设计开发团队成员之间共享；于是，搭建面向创意创新的数字化“工作区”，成了Y公司实施PLM的主要目标。

接下来，Y先生的挑战是如何向公司管理层阐述PLM的业务价值，以争取PLM实施应用的预算；毕竟，创意创新是很难直接和量化的。既然Y公司的竞争优势主要体现为源源不断的“爆款”产品；进一步说，“爆款”产品的背后是设计开发人员的创意创新能力，而后者则建立在开放、舒适、自由的工作环境和充足的创意创新时间等基础上；于是，Y先生提出了“净创新时间”这一评价指标。通过3D数模的应用，B公司导入了参数化设计的理念，可以快速地生成各种参数组合下的产品变式。通过数字“工作区”，设计开发人员可以高度协作，高效共享产品创意和创新思路。通过结构化的产品数据管理，设计开发人员可以快速地获取他（她）想要的产品数据。这些举措的落地，有助于重构B公司的新产品创新、设计和开发流程，并体现到一个过程指标——“净创新时间”的增加，而这可作为PLM实施的业务出发点和应用水平高低的衡量尺度。

笔者点评：俗话说：“龙生九子，九子各不同”。不同的行业，不同的企业，各自的诉求或痛点不一致，应用PLM的初心也不一样，只有最切合企业实际的才是最好的，而切合点来自于企业发展战略和业务创新焦点。所以，我们才说，PLM不仅是一种基于数据和流程的集成手段，更是一种业务模式或发展战略。

图3 数字“工作区”的框架

案例三：先标准化再定制化

C公司是一家计量设备的生产商和计量解决方案的提供商。公司的大多数产品都是高科技产品，并由软件来控制。根据控制软件的不同，C公司的产品可用于远程监控，或作为服务型制造的载体，帮助客户实现工业4.0时代的数字化转型。

Z先生则是C公司的IT总监，负责公司整体的数字化建设，并作为公司经营管理层成员之一，直接向CEO汇报工作。在过往的工作中，Z先生表现出优秀的领导力，有效推动了公司内ERP、CRM、MES、HRM和PLM等IT系统的建设。

Z先生时常向他的团队和业务部门灌输一个理念：尽可能使用套装软件的标准功能。他经常强调，在一个全球化竞争的时代，不能为了公司带来产品或服务差异化的工作，都是时间和金钱上的浪费。具体来说，IT系统的定制化，必须立足于产品或服务的差异化，必须来自于市场竞争和客户满意，而不能简单地迎合IT系统用户的操作习惯，否则，就是公司资源的严重浪费。

在以往，Z先生遇到过五花八门的IT系统定制化需求，有些是业务部门的用户提出来的，有些是软件集成商提出来的。这些需求，不仅不是基于公司产品或服务的差异化而提出来的，还加大了IT系统的使用成本，降低了IT系统的质量和运行的稳定性。

根据“先标准化后定制化”的实施策略，Z先生通过自上而下，广泛地需求沟通和场景验证，说服业务部门尽可能地使用PLM系统的标准功能。实践证明，“先标准化后定制化”的实施策略，有力地保证了PLM系统的顺利上线，而90%以上的业务需求都能通过PLM中“开箱即用”的标准功能来满足。

笔者点评：上层基础决定下层建筑，公司战略和发展目标决定了运营模式和业务执行。具体到IT系统的实施应用，IT人大都不喜欢定制化开发，而其关键是能否说服业务需求部门和用户。在所谓的“以客户为中心”的口号下，如果IT团队不能比业务部门更懂业务，不能在战略引领、目标设定和系统设计上表现出自上而下的领导力，向业务部门妥协，向定制化投降，就成了必然。