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基于全寿命管理理念的技术改造项目管理

2011/3/15    来源:万方数据    作者:薛玉兰      
关键字:全寿命理念  技术改造  项目管理  资产管理  
技术改造管理是资产全寿命周期管理的组成部分。本方法是在设备技术改造项目管理上,牢固树立“全系统、全寿命、全费用”的管理理念,探索形成技改项目管理的特色:在立项阶段。将项目决策建立在对资产全寿命周期管理成本分析基础上;在项目执行阶段,将项目的技术经济指标、安全指标分解到设备采购、安装调试、安全措施和管理等方面;在项目管理的全过程中以企业信息系统作为管理的手段;项目完成后对项目开展后评价。该方法已在技改项目管理中推广使用,取得良好效果,并为正在开展的资产全寿命周期管理积累经验。

1项目管理的目标描述

1.1项目管理的理念和策略

    技术改造是资产寿命周期中的一个重要环节,技术改造管理是资产全寿命周期管理的重要组成部分。为达到建设“一强三优”现代电网公司的目标,设备技术改造管理方式变革势在必行。必须以“全系统、全寿命、全费用”的管理理念,建立一整套科学的项目管理方法,才能确保项目总目标——费用目标、时间目标、质量目标的优化实现。

    技术改造项目管理的策略是建立一套技术、经济评估的方法,使改造项目决策科学、合理,追求项目质量控制和改造效果最优化,使全寿命周期成本(Life Cycle Cost,简称LCC)最小;以企业级信息系统(Enterprise Information System,以下简称EIS)整合原来各自独立的信息孤岛,实现信息共享和过程管控;以项目后评价推进项目管理不断完善。其中LCC分析是核心,EIS是支撑,后评价是自我完善机制。

1.2项目管理的范围和目标

    项目管理首要任务是决策管理。在决策正确的前提下,对项目过程中的费用目标、时间目标、质量目标、安全目标进行全过程控制管理,才能实现预定的项目各项技术经济指标和安全指标。

(1)项目选定立项阶段

    开展技术和经济评价工作,进行科学决策。以设备寿命评估分析为手段,提出技术评价方法;以LCC为评价计算标的,提出一套使用LCC分析和计算对变电站改造实行经济评价的方法,着眼于全系统、全寿命以可靠性为基础的总成本最小。

(2)项目实施和监督阶段

    在设备全寿命周期管理理念的指导下,把好设备采购关,严格控制施工质量和工程进度,减少因改造使系统运行方式受限制的影响,降低电网风险,减少施工阶段不必要的成本投入。

(3)项目验收和后评价阶段

    认真做好验收工作,使技术改造项目符合基建工程达标的要求;开展项目的后评价工作,抓好项目决策和全过程管理的反馈环节,总结经验和吸取教训,反馈于修订标准和管理制度。

1.3项目管理的指标体系及目标值

1.3.1经济评估指标

    财务评价是预测估计技术改造项目的财务效益和费用,计算评价指标,进行财务盈利能力分析,据以判别项目的财务可行性。财务评价通常用以下指标来衡量:

(1)财务净现值NPV
    NPV的定义式为

 

(2)财务内部收益率IRR

    IRR是指能使项目在整个计算期内各年净现金流量值累计等于零时的折现率,它是考察项目盈利能力的相对指标。

    其表达式为:

    当内部收益率(IRR)大于或等于基准收益率和银行贷款利率的较大者,表明技术改造项目实施在财务上是可行。

(3)财务投资回报年限PB

    采用动态考核计算投资回收期,其计算公式为:

    动态投资回收期是考虑资金时间价值后计算的投资回收期,是指用改造项目完成后带来的净收益来回收项目全部投资所需要的时间。

1.3.2技术评价指标

    设备分级评价指标。采用百分制对设备的状态进行总体评价,并根据评分情况将设备的状态分为四级(如表1所示)。

表1状态的分级

状态的分级

    表1中的评分为对三个分部评价进行综合得到的总体评价,三个分部分别为基础性能评价(P)、检修与试验评价(r)和运行评价(O)。分值组成见表2。
    总体评价是各部评价的乘积,总体评分表示为
    M=(P%)·(T%)·(D%)·100

表2分部评价的分值组成

分部评价的分值组成

1.3.3项目竣工后的评价

    在项目竣工投产半年到一年,对项目立项、初步设计、合同签订、竣工验收、项目投运等若干时点的相应评价指标与项目事先确定的指标进行比较,采取定向对比法、前后对比法、横向对比法和有无对比法。进行项目绩效分析。指标包含:工程技术指标、财务经济指标、环境和社会影响指标、管理效能指标。技术改造项目的类型很繁杂,其中大部分项目的效益很难用常规的财务评价进行计算。按不同的情况分别对待,提出各种效益指标及其计算方法。

2项目管理的主要做法

    技术改造项目管理的主要做法是牢牢把握技术改造项目管理中的关键点,即:项目立项的决策、过程管理中的重点控制,项目完工试运行后的评价,以LCC理念贯穿于项目管理。

    在项目管理中,将区域公司、省市公司定位为企业层,供电公司、发电厂定位为项目层。企业层服务于项目层,而项目层服从于企业层。分层管理中各层有各自的权限。在重点项目上建立技术改造项目设总负责人制,有效协调各项目工作,保证项目顺利开展。

2.1项目管理工作流程图(见图1)

项目管理工作流程图

图1项目管理工作流程图分页2.2主要流程说明

2.2.1第一阶段的关键点:项目的选定与立项

    在项目前期,对技术改造项目做技术和经济评价,经过综合比较,确定项目立项,并对改造项目进行设计优化。

技改项目立项流程

图2技改项目立项流程

2.2.1.1面向设备改造的技术评价方法

    技术评价分三步实施,具体如下:

(1)数据的获取
    需要八类数据:基础数据、投运前数据、试验数据、运行数据、检修数据、不良工况、家族缺陷数据和设备故障模式和故障率数据。

(2)状态数据的分析和处理
    核心内容是设备常见故障模式分析,具体分析方法采用故障模式,影响及危害分析方法(FMECA)。

(3)分级评价
    结合统计分析法、技术分析法和综合打分策略,采用分级评价的方法,判断和分析是否存在薄弱环节,为设备改造技术评价提供依据。将设备状态分为四级评分,分数值越低,级数越高,表示设备状态越差,改造的需求越迫切。总体评分的计算式采用逻辑串联形式,总体评价是各部分评价的乘积。

2.2.1.2面向设备的经济评价方法口

    从LCC的角度出发,提出改造项目的经济评价。具体做法为:

    (1)在技术评价的基础上,确定改造的多比方案。
    (2)鉴于每个技改项目在改造时都会发生附带改造部分的确定问题,通过不同的范围和改造成本比较。进行LCC计算,进行回收期的变化比较,以回收期短于寿命期作为评价依据。
    (3)确定LCC评价原则。即技术改造项目的评价要以全寿命周期成本作为基本评价原则。
    (4)建立技术改造项目的LCC计算模型,罗列出所有LCC组成部分的数据,确定LCC计算范围。
    (5)根据有无对比原则,省略计算改造前后LCC计算相同的部分,简化计算过程并提高计算精度。
    (6)用财务评价和国民经济评价的基本公式进行项目的NPV、PB和IRR计算,定量确定项目的获利能力,回收期限和内部回报率,作出项目方案比选和决策。
    (7)当项目的财务评价结论为不可行,国民经济评价结论为可行时,则要对项目进行方案调整,尽量使财务评价结论和国民经济评价结论一致。
    (8)对主要影响因素要作灵敏度分析,如短路电流的增长情况,输送容量的提高速度等。

2.2.1.3技术改造项目的效益分析

    技术改造项目的效益可由三部分组成,分别是直接效益、间接效益和减少随机损失三部分,以变电站改造为例:

    直接效益反映在变电站输送能力的增加上,变电站改造后,变电站相关设备的额定电流和热稳定电流提高,解决原有运行方式的限制问题,检修和运行方式可更灵活,提高了整体输送能力。

    间接效益反映在变电站改造后对电网结构的改进效益上,输变电可靠性提高对整个社会经济产生的效益。

    减少随机损失是指变电站改造后由变电站部件可靠性提高而获得的效益。

    综合技术和经济比较,进行决策,确定项目的立项。

2.2.2第二阶段关键点:项目的实施和监督

    包括设备采购;施工组织、进度安排;停电和过程协调;工程的质量监督;验收启动。在此阶段项目管理部门起组织、协调、决策作用,同时充分调动基层单位的主观能动性。项目负责人认真把好每个里程碑进度。

技改项目买施流程

图3技改项目买施流程

(1)设备采购
    坚持在市场竞争的环境下开展设备采购招投标。在设备选型中,对产品寿命长的电气主设备坚持选用可靠性好、具有先进工艺、在500 kV变电设备长期运行中有产品质量好口碑的设备。对运行寿命较短的微电子产品,采用国内成熟性价比好的产品,使设备在寿命期内,可靠性高,运维费用少,寻找可靠性和费用的平衡点,力求LCC达到最佳,达到较好的投资性价比。

(2)项目时间节点的控制
    通过确定、调整合理的丁作排序和工作周期,时间管理可以在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理部门关注里程碑进度,EIS的项目管理模块主要功能之一,对项目进度进行排序控制,在EIS系统内锁定,作为管理部门控制手段:

(3)组织施工与工程协调
    为确保重大技改工程实施进展顺利,要求基层供电公司专门成立改造工程领导小组和工作办公室,从组织上给予保证;明确各级的项目负责人以及职责,从而使本项工作在每个环节上均有人去抓。

(4)制定停电计划、落实必要措施
    为真正落实计划,调度部门派人到现场了解情况后进行修改停电安排,以得到既能使系统运行受影响最小,又可让工程施工的进度得到保证。技术改造是边运行边改造,具体实施只能按一个间隔去做,根据每个间隔设备情况的不同,措施各不相同。

(5)安装调试、验收启动投运
    设备安装完所进行的调试与验收是检验本工程质量和是否达到设计要求的重要工作环节,因此按照自检、预验收、质检站验收等步骤进行。

2.2.3第三阶段关键点:项目投运后评价旧

    技改项目后评价整个过程分为项目选定、项目实施和后评价三个阶段,并在项目管理部门、项目实施单位和评估机构三个层面协同开展。主要方法为:

技改项目后评价流程

图4技改项目后评价流程

2.2.3.1后评价项目选定

(1)管理层面
    项目准备阶段主要是选定评价项目、人员培训。每年在几百项技术改造项目中,确定需后评价的项目。随后组织项目负责人培训,委托评估机构。

(2)基层单位
    由单位分管领导、计划、技术、财务、设备的使用部门以及改造项目的负责人参与培训,负责待评价项目可行性研究资料收集,各种管理制度的建立和完善。

(3)评估机构
    接受委托,并按管理部门后评价企业管理标准要求对各单位的项目管理部门和项目负责人进行培训。

2.2.3.2项目实施

(1)管理层面
    主持项目竣工验收(仅对投资大于200万元的项目)。帮助和协调项目进行中遇到的问题。

(2)基层单位
    负责项目运行管理和相关数据的采集整理,根据工程竣工决算报告、财务报表、试验测试报告、工程监理、监造报告等、工程投产后的运行实绩提出分析结论并编写工程自我总结报告。

(3)咨询公司
    咨询公司进行现场调研、工程实地了解试运行睛况、收集资料。

2.2.3.3项目后评价

(1)管理层面
    组织专项后评价会议或后评价总结交流;根据后评价的经验教训反馈,修订相关的管理办法,完善技改项目管理。

(2)基层单位
    协助评估机构开展后评价工作,根据后评价的经验教训修订相关的管理制度。

(3)咨询公司
    在项目自我总结报告的基础上,提出独立分析意见,效益评价和建议,形成后评价报告。

2.3保证流程正常运行的项目管理的绩效考核与控制

(1)建立科学的绩效评价考核体系
    为了健全完善业绩评估与激励机制,结合公司关键绩效指标(key performance indicator简称KPI)考核,将技术改造项目管理要求列入考核内容。按照公司业绩考核管理办法,通过业绩考核任务书签订、过程管理、定期考核流程,将公司的预算管理指标、技术改造投资完成率、资金完成率纳入公司归口管理部门和基层单位的年度绩效指标库,进行KPI考核。

(2)以企业级信息化系统实施保证项目管理的控制
    企业级信息系统(EIS)以资产管理为核心,通过EIS统一的项目管理平台,实现了委托技改工程的全过程管理,达到“分工明确,信息共享”的目的。满足了委托技改工程模式下分工采购、资金拨付、自动转资等特色业务和管理需求。为进一步提升技改项目管理水平,研究开发“华东电网技?%9

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