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分析丰田供应链管理的七个角度!

2017/12/13    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:丰田供应链管理  供应链管理  
自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

    日本丰田公司创立于1937年,汽车是其主要产品,经过60多年的发展,目前,丰田公司年产汽车400万辆左右,销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业,也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外,丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

    自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了,不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

1、供应链的基本构造

    众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场,而且形成了相当大的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化,被世人称为“丰田生产方式(TPS,TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”,还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出,车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程,是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分,也包括运营和计划流程。

    (一)物资流

    供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车后,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单,实则非常复杂,因为车辆体积巨大且笨重,并由数以千计的零部件组成,这些零部件又是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。

    1.“零库存”

    事实上,丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS),TPS是一种精益生产方式,即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量。可以说,TPS成就了今日的丰田。

    这种由订单和需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点,建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。其优势显而易见:一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

    丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系,能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司,相关统计数据显示,在全球金融危机爆发之前,丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

    与此同时,准确的数量和交货时间控制,亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上,“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

    丰田供应链体系的精华所在,记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来,TFL一直在TPS的基础上,为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。

    “零库存”作为一种物流管理理念,并不是指实际库存为零,而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里,TFL国内综合物流部副部长李增轶介绍,“这个中转基地的库存是在不断流动的,载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况,这个中转基地才会保持一至两天的载库,以保障丰田汽车正常生产。

    2.平整化

    TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好,物流运输也好,都要尽量实现平整化。在丰田,订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单,在生产计划中并不是按照不同颜色排产,而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值,对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。

    记者了解到,丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%~5%。“事实上,从大的环境来看,物流成本在逐渐提高,柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说,TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。

    2007年同方环球物流公司的成立,亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立,以整合三方物流资源为目的,很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商,同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验,安排合理的物流路线,然后将实际货运外包给第三方物流公司执行,并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

    由于水运成本比陆运大约低30%,同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前,广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用水路运输,通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法,将物流配送价格降至最低。据估算,同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

    不过,丰田供应链管理在中国的应用,因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低,不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等。”在李增轶看来,对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度。

    3.新的趋势

    结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展,丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本,积极研讨多种运输方式相结合的物流方式,改变以往陆运为主的方式,倡导公路运输节能减排,比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用。

    此外,丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高,TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。

责任编辑:程玥
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