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分析丰田供应链管理的七个角度!

2017/12/13    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:丰田供应链管理  供应链管理  
自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

2、供应商

    供应商提供数以千计的汽车零部件,用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商,这些供应商制造零部件,并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商,上级供应商还有自己的供应商,于是供应链就出现多个层级,如第一级、第二级、第三级等。因此,你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外,由于供应商所处地理位置不同,每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂,而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。

3、输入物流

    (一)供应商零件完成生产后,就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田,零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站,货物就被卸载到货车上,并运往装配码头,从日本来的海外零件通过海运,再通过铁路运输到达当地装配厂。

    为生产满足顾客需要的高品质汽车,丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则:

    (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略。

    (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。

    (3)作优秀企业市民,积极推进海外整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商。

    (二)当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线,随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。

    (三)一旦货车到达交叉转运处,零件就会被卸载,并准备运往各个装配工厂。随后,零件又被装上货车,直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行,货车最多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后,货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备,再回收到供应商那里,以备未来装箱再利用。

4、生产

    (一)经过数百家供应商提供零件后,整车在最后一个装配厂完成生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线,用来安装整车。工厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的,这也是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装完成后,汽车被送到喷漆区域,进行车身外部喷漆。

    (二)汽车喷漆完成后,就下生产线进行最后组装。此时,大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线,这样,每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线,供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后,会被装满汽油,就此正式下线。但直到此时,整个流程尚未完全结束,因为汽车还需要经质检步骤,保证最后检测合格。当车辆完成最后检测,就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。

5、输出物流

    (一)装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国,汽车都用两种方式运输:火车和货车。由于运输距离较长,因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的,然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%,而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲,大部分汽车是由货车运输的;当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。

    (二)一般在装配厂外,都有很大的场地,用以放置装运前的车辆。在丰田,这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输:Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车,而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车;Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。因此,根据目的地和铁路车的装载能力,汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地,再由经销商签收,之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排,货车运输公司会负责选择,每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量,装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。

6、经销商

    (一)由于经销商们直接面对丰田公司和客户,他们在供应链中占据了重要地位,负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查,用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是:

    (1)对汽车最初质量满意度;

    (2)顾客对销售过程的满意度。

    顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分,是汽车制造商一个有力的市场工具。因此,值得注意的是,除了汽车本身质量要求很高之外,客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是:车辆的组装非常注重细节,顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。

    经销商在配套设施上进行充足投资势在必行,只有设施完备才可以有效发挥作用,达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说,有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方,经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。

    汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。大部分经销商会在工作时间接收车辆;也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。

    销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场,20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些经销商为达到目标,会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型,或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。

    一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,清洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。

    供应链管理的成功,首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“,完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。

    丰田竖立了一个和通用汽车,福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,寻找成本削减机会,在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

    但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商,考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后,丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期,大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反,丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效,包括质量,可靠性,创意的提出,和其他供应商的协作等,当然,也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作,寻找达到目标的方法。一旦达到后,就开始盈利共享;供应商保留半数盈利,同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到,丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终,实现奖优罚劣的目标。

    因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议,因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格,因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且,其它的供应商也会知道丰田的行动,从而危害到这些重要的合作关系。

    丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同,保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济,而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。

    丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域:

    协作规划、协作设计、透明度,丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来,这样就能确保尽早解决工程问题,缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划,从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

    丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺,建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措,实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

    效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此,很难去仿效丰田的供应链组织,但是它却是丰田公司的竞争优势。

责任编辑:程玥
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