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把自己做成大客户,驱动供应商快速响应

2018/3/11    来源:互联网    作者:刘宝红      
关键字:供应商管理  
你要做你能控制的,即集中采购额,整合供应商,把有限的钱花在有限的供应商,即增长型伙伴上,把自己逐渐做成一个相对的大客户,增加自己的话语权。

    一旦提到把自己做成“大客户”,人们的第一反应经常是,我们公司的规模不够大,咋能够做成大客户呢?这里要说的是,你永远也不会大到足够大,就跟你永远也不会有钱到“有钱”的地步;你要做你能控制的,即集中采购额,整合供应商,把有限的钱花在有限的供应商,即增长型伙伴上,把自己逐渐做成一个相对的大客户,增加自己的话语权。

    这道理好懂,那为什么那么多的企业没法集中采购额,整合供应商呢?根本原因是供应商的选择和管理能力不够,要么没法选择到合适的供应商,要么选到了但管不好。但不管怎么样,结果都一样:现有的供应商解决不了问题,不管是质量、交期还是成本,最后就不得不导入更多的供应商。于是,企业就陷入一直在找新供应商的怪圈:老供应商不行,就找新供应商;新供应商行,但一旦成了老供应商,就又不行了,于是就再找新的供应商。

    不过想想看,每个新供应商,之所以能够成为我们的供应商,都是因为其在价格、交付和质量等方面,承诺给我们老供应商做不到的。不过亲密的朋友关系没维持多久,新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了,双方很快就成了敌人,采购方又在找新供应商的路上。就这样,供应商的数量一直在增长,采购额越来越分散,企业对供应商的管控力度越来越差,供应链的响应能力也越来越差。

    这里的根本问题有两个:其一,选择时没选好。比如新供应商以更优惠的价格为诱饵,以欺骗性的手段亏本进场,希望以后做更多的生意连本带利赚回来;但进来后发现没有更多的生意,也赚不到更多的钱,于是就开始破罐子破摔。这是个选择问题--我们就根本不应该选这样的供应商进来。其二,选择对了,但有选择、没管理,后续管理跟不上,供应商绩效就一日不如一日,时间长了,就变得更老供应商无异。这就跟你考上了大学,刀枪入库,马放南山,把那些书都给烧了,过三个月再让你考大学,还能考得上?时间越长,越考不上。这是个管理问题。

新供应商做得到,变成老供应商后就做不到,反映了供应商选择和管理能力

图1 新供应商做得到,变成老供应商后就做不到,反映了供应商选择和管理能力

    那根本的解决方案呢,就是从组织、流程和系统出发,全面提高供应商的选择和管理能力,如图2所示。也就是说,在组织层面,增强关键岗位,比如战略寻源,建立以“大采购”为核心的供应商管理组织,协调技术与质量,形成跨职能合力来选择和管理供应商。在流程层面,推动品类管理,评估供应商的整体能力,选择合适的供应商,只跟数量有限的优质供应商做生意,把供应商的"口子"收起来;接下来要管好供应商绩效,让供应商能够满足内部客户的正当诉求,并把关键供应商跟公司集成起来,早期纳入新产品开发,把成本设计下来,这样内部客户就没有必要把供应商的“口子”打开,找更多的供应商进来。在系统层面,构建公司范围的ERP系统电子商务,以固化流程、支持组织的决策,并提供反馈数据,监控组织和流程的正常运作。

结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理体系

图2 结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理体系

    先说组织。如果你到一个企业,问那些职能跟供应商打交道?大家首先想到的是采购,因为供应商是采购的供应商。当然你没法忽视研发和质量,因为他们在技术、品质方面把关,在选择和管理供应商上发挥关键作用。也就是说,这三兄弟一起在选择和管理供应商。那他们三个的利益诉求是否相同?答案当然是否定的。比如采购认为供应商能够给5个点的年度降价,但是不愿给,就威胁供应商,说以后的业务就不麻烦您啦,也就是说,想淘汰供应商;研发做好了产品设计,要赶着打样验证,新产品上市,一个email就发给老供应商,因为老供应商熟门熟路,做得自然快;质量在一边看着,一边盘算,你们两个胳膊粗、拳头大的职能掰手腕,可不要指望牺牲我的质量目标。

    三兄弟的利益诉求不同,就给供应商可乘之机,各个击破。要知道,有些供应商难管理,一方面是他们本身胳膊粗、拳头大,是那种有能力,但也有脾气的战略供应商;另一方面,更重要的是,采购、研发和质量没法达成共识,形成合力。形不成合力,就形不成供应商战略;没有战略,注定短期利益会损害长期利益,局部利益会损坏全局利益,结果是供应商管理一盘散沙,直接决定供应商选不好、管不好。

    那谁来协调三大职能,形成合力?采购。原因呢,还是一句话:供应商是采购的供应商。这时候你就会考虑,如果你的采购人员平均工作年限只有两年零一点点,他们有没有能力站在研发、质量的面前侃侃而谈,就供应商的选择与管理达成共识?被工程师们打翻,那可是分分秒秒的事。这就是一个百亿级企业的现状:这个山东企业10年间就做到100亿的规模,其中采购额是40亿,但采购团队非常年轻,七十几个采购员,平均工龄2年多一点点,自然摆不平南车、北车(后来合并为中车)这样的战略供应商。跟他们的董事长说,这就是为什么你们砍价砍不来价,催货催不来货,质量问题供应商也有一搭没一搭不给解决。

责任编辑:程玥
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