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信息化下离散制造业运营的“神经网络”

2014/8/14    来源:e-works    特约撰稿人:王晓明      
关键字:MRP  MPS  离散制造业  
在离散制造业,销售&运营计划(S&OP)、主生产计划&物料需求计划(MPS&MRP)和排产计划,从上到下,环环相扣、层层传递,共同构成了离散制造业运营的“神经网络”,它们也是运营过程由战略、战术到落地执行的指南。

    在离散制造业,销售&运营计划(S&OP)、主生产计划&物料需求计划(MPS&MRP)和排产计划,从上到下,环环相扣、层层传递,共同构成了离散制造业运营的“神经网络”,它们也是运营过程由战略、战术到落地执行的指南。
 

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图一:离散制造业运营“神经网络”

    笔者在做咨询的过程中,曾发现多家离散制造企业对这三层计划理解不全面、执行不到位,并由此引起很多部门间相互扯皮、增大企业内耗的事情。在本文中,笔者从咨询顾问的视角,谈一下个人对离散制造企业如何运用这个“神经网络”的理解,与大家共同分享。

一、销售&运营计划(S&OP)

    “当局者迷,旁观者清”,咨询顾问从外部观察企业内部的S&OP,有时候能够看得更清楚。笔者曾发现有两个普遍现象,一是:把很多相干不相干的问题都归咎于“计划不准”,最后把问题归于了S&OP。二是: S&OP起不到统领运营流程的作用, S&OP的组织与执行偏离了基本流程,背离了常识。

    1、“计划不准”不应成为一切运营问题的承担者

    在企业中,经常能够看到:生产插单、生产拖工、紧急采购、供应商交货延迟、仓库中物料短缺与积压并存等等现象。问大家一句什么原因?很多有工作经验的人都会说“计划不准”,至于刚入职场新人的回答可能是五花八门,就事论事了。久而久之,“计划不准”成了企业的共识。一旦出现上述问题,大家也不再深入考虑问题的真正原因了,而是一句“计划不准”了之。计划不准的源头是哪里呢?就是S&OP,所以,所有的问题都成S&OP造成的了。

    其实,由于客户需求的波动、市场环境的变化,不管怎样S&OP的输出结果都是达不到100%准确的。因此,企业需要做的是先按照科学的流程制定S&OP,然后基于S&OP的输出结果做到如何使MPS&MRP、排产计划、交货计划等可调可控;同时做到满足交货及时率,提高库存周转率与降低库存的呆滞积压,进而提高资金周转效率与企业的盈利水平。比如说:基于过去运营数据的分析,制定更合理的采购提前期、安全库存、采购批量、生产批量等“期量标准”。再比如,在如何应对紧急插单、订单预留、如何提高齐套率等方面下下功夫,而不是仅仅简单的把问题都归于“计划不准”。因此,在提高计划准确率上,企业有大量文章可做,而不必把一切问题都归结于计划不准和S&OP。

    2、S&OP的组织与执行,应遵循基本流程,回归常识。

    S&OP的组织与执行,是有基本的流程的。笔者发现,很多企业在执行中没有按照基本流程来走。比如说:公司的高管班子既不发起,也不经常参与;S&OP会议效果好时,是几个相关部门的沟通会,效果差时,成了部门间的扯皮踢球会。还有些公司,S&OP由销售、生产部门等强势部门主导,最后把本来服务于公司的会议,变成了服务于某一部门的会议。更甚者,有些公司没有S&OP的预备会议,而是每个月把各部门召集在一起开个会而已,有可能会议核心主题都变了;说白了,月度会议代替了S&OP会议。

    其实,S&OP会议要想启到应有的作用,首先应该按照基本流程来走。比如:会议的组织者能够代表公司,而非仅代表某一部门,高管若不能发起,至少要积极参与。在S&OP正式会议以前,先由发起者组织财务、销售、市场、研发、生产、采购、仓储等各部门间的小范围沟通,到正式的S&OP会议时主要是形成公司级的共识和正式会议结论即可。在预备会议前,每个部门根据公司年度策略及本部门业务的实际情况,先进行资料准备。同时,还要根据本行业及企业的情况确定好S&OP的召开周期,并从制度层面保证大家充分参与等。如上这些,就是S&OP基本流程中的核心环节,现在很多企业的S&OP会议效果不理想,问题大多数是出在这些基本流程上。S&OP的组织与执行流程并不复杂,也没什么高明之处,建议企业尊重基本流程、回到基本流程、回到企业管理的常识中来。

二、主生产计划&物料需求计划(MPS&MRP)

    为了好阐述,笔者把主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP),放在一块儿来谈。这两个计划是承上启下的。这两个计划涉及的内容较多,笔者不能一一讲述,重点阐述笔者在信息化咨询过程中,经常被问到的四个问题。

    1、什么物料需要设成MPS件

    许多资料和ERP顾问,都说MPS件通常为销售品、关键零组件、供应提前期较长或占用产能负荷多或作为预测对象的物料。其实,本句话只说了哪些物料可以列为MPS件,非常宽泛。听完这句话企业还不知道该把什么物料设为MPS件,若再遇到经验缺乏的顾问,可能从这里就注定企业的MPS玩不起来了。

    其实,具体把什么物料设为MPS件,由两个因素来决定,一是:CODP(客户订单介入点)与交货期,二是:生产提前期。CODP与交货期共同确定了企业的生产组织方式,比如,很多个人消费品,客户不提个性化需求,但需要时希望随时就能买到,它的CODP在产品完工之后,因此它适合备货式生产。再比如,汽车销量预测,渠道商根据市场状况,向生产厂商提供什么车型什么款式的大致要货比例,即它的CODP在主要部件的半成品环节;因此,汽车生产商可以根据这些信息先把主要部件生产完毕,等渠道商下准确的订货单时,再根据具体情况进行组装与选配,它属于典型的装配生产方式。针对上述个人消费品,客户希望即时可得,交货期远远小于生产提前期,因此它需要把产品做为MPS件。针对汽车,经销商希望下订单后按照约定日期收货,但交货期小于整个汽车的生产提前期;刚才也提到针对汽车本身而言,同一系列之间仅仅是配置、选配件不同,因此生产商可以先把通用部分与选配件生产好;所以,汽车生产商需要把主要部件和各种选配件设为MPS件。

    上述通过举例,把MPS件设置的两个关键原则进行了举例阐述。下面笔者想通过一个表格进行全面总结,由于CODP是企业生产类型背后的因素,在表格中,对其就不再进行单独体现。另外,还有两点需要说明:一是,在实际生产中,存在多种生产类型并存的情况,比如备货生产与订货生产并存,即:通过预测和销售订单共同决定主生产计划;二是,每种生产类型的界限并不是非此即彼,比如在汽车制造业,并不是一定不能按照产品系列预测。但是,为了讲清MPS件的设置方法,如下表格中还是区分阐述。

表一:MPS件设置方法

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    2、MRP结果为何不准?

    笔者在项目中经常被问到,MRP的结果为何不准?问这些话的朋友要么是半道参与项目,要么是没有理清MRP的来龙去脉。如下,笔者从分4个方面解释一下MRP为何不准。

    1)RP是计划中承上启下的环节,它的源头来源于S&OP,很多企业的S&OP本来就含有预测订单,凡预测都有一个准确率的问题。再者,不是所有S&OP的物料需求都需要通过MRP解决。因此,首先要清楚哪些物料适合采用MRP计划方法,哪些物料不适合采用MRP方法。比如:可以“定期不定量”生产或采购的物料,尽量用“再订货点法”;对那些“不定期不定量”生产或采购的物料,采用MRP计划方法。有了这些区分,一方面大大缩小了采用MRP计划的范围,另一方面减轻了使用MRP结果的恐惧感,让企业不至于感到MRP运算的结果犹如一团乱麻,老虎吃天,无从下口。

    2)MRP的源头是S&OP,但在MRP之上可以有MPS与粗能力计划,这两者是可以对S&OP结果提前进行修正与评估的。企业的MRP不准,很多时候是没有采用MPS计划和粗能力平衡,而是直接根据S&OP的销售预测和销售订单,直接进行了MRP运算。这里面,有企业的原因,也有ERP售前顾问的原因。很多时候是售前顾问自身能力局限或者对企业需求没有透彻的理解,导致企业信息化选型时没有采购MPS和粗能力计划模块。

    3)需要正确使用MRP运算参数,并且清楚一些参数的局限性。首先,MRP运算需要参考BOM,BOM是有设计BOM与制造BOM之分的,有些时候说MRP结果不准是因为BOM不准,其中有一个需要注意的地方就是,别把设计BOM当成制造BOM了,还有BOM上有选配件时,别忘了选配。其次,要清楚MRP运算中静态期量标准的局限性,因为企业是处在动态的市场环境中,静态的期量标准,有时会使MRP运算的结果有点儿傻。还有,MRP运算时对预计入库量、预计出库量的考虑,它们也会影响MRP运算的结果。

    4)MRP本身,也是假设企业具有无限产能,没有考虑人工、设备的局限,仅仅是根据净需求的数量、时间进行了推算,难免与实际状况有出入。因此,企业要么对MRP结果进行细能力平衡,要么对MRP结果进行人工修正,然后再使用。

    上述4个原因,是MRP结果不准的主要原因。在上述阐述中笔者也提出了相应的对策,相信把上述4个方面的工作做到位,大家就不会说MRP运算的结果不准了。

    3、何时运算MRP,如何使用MRP结果?

    别说插单情况,就正常情况而言,企业应该何时运算MRP呢?是随时运算,还是有什么窍门?在工作中,笔者经常被问到,这个问题也是刚入行的顾问比较头疼的问题之一,可能直接就被问懵了。

    依据笔者的经验,何时进行MRP运算,与产品的生产周期(或者叫生产提前期)和采购周期有关。在MRP运算的时栅设置时,也是需要参考产品的生产周期和采购周期的。举例来说:先拿生产来讲,比如企业大部分产品的生产周期是7天,那么对于该企业而言,一般会7天做一次排产,并且对于排产计划,万不得已是不能调整的。这种情况下,在时栅设置时最好冻结区间也要设成7天,并且7天做一次MRP运算。对于自制件来讲,这每7天做一次的MRP的运算结果,完全可以满足生产排产之用。那么,假如该企业的采购件大部分采购周期是20天,上述MRP结果就不能满足采购之用了;这应该如何办呢?有些ERP软件具有长周期补货计划功能,针对采购件可以使用该功能解决。对于没有长周期补货计划功能的ERP软件,笔者建议:按照7天一次、20天一次的节拍,分别做MRP运算;把7天一次运算结果的自制件生效下达,进行排产;把20天一次运算结果的采购件生效下达,形成采购计划。

    如上,就是笔者在项目咨询中摸索出来的经验,可能不是最好的办法;但是,的确能够解决问题。

三、排产计划

    在排产计划中笔者可分享的经验不是很多,但有一方面需要给读者交代清楚,也就是“台套拉式排产”与“提前期推式排产”的转换。其实,在使用ERP之前,很多企业都是采用的类似丰田看板的“台套拉式排产”,即:从产成品角度入手进行排产,然后拉动整个生产的进度。而采用ERP之后,打破了原来台套的概念,MRP运算的结果直接是根据零部件提前期,推算出来应该先生产什么半成品,然后再生产什么产成品,与原来的思路变了。这对企业来讲,可能需要一个适应的过程。但是,它的优势还是十分明显的,它显著降低了“物料积压与生产缺料”并存的可能,它还把可以在同一时间内生产的半成品进行了汇总,方便集中排产。

结束语

    计划是企业战略到落地的中间桥梁,更是运营落地的神经网络,制造业更是如此,离散制造业更为突出。三层计划,是离散制造业运营的骨架与脊梁,企业处在“风云变幻”的动态环境中,稍有不甚,这脊梁就挺不起来。在离散制造业,能够帮助困惑的朋友捋顺三层计划,让计划在运营中变得可调可控,这是笔者撰写本文的初衷,若能起到帮助就是莫大欣慰!

责任编辑:郑倩
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