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多品种小批量产品供应管理的致胜之道(上)

2016/1/10    来源:互联网    作者:施云      
关键字:多品种  小批量  供应管理  
多品种小批量也是工业4.0的特点。无论工业4.0如何变化,总是离不了供应链的。

    定制化时代的来临意味者过去企业以少数几个明星产品吃遍天下的日子已经一去不复返。为了面对不断加剧的市场竞争,许多大企业不得不进入更加细分的市场,采取多品种小批量的产品策略来挖掘属于自己的“蓝海”,这同时对企业的采购供应管理提出了更高的要求。长期以来,许多大企业都习惯于将采购供应管理部门定位为强势部门,动辄以居高临下的姿态来压迫供应商接受成本目标、增加固定资产投资、增加存货、缩短供货周期。当企业迫于市场的压力逐步向多品种小批量产品策略转移时,往往没有预料到供应市场对此将做出的反应,也没有提前规划并制定相应的策略来保护企业的成功转型。

    消费类电子产品最为典型。以全球手机市场为例,仅从2000年到2015年的十五年间,多少默默无闻的小品牌一夜间强势崛起,还有多少国际大品牌在这个战场上黯然退场。那些靠着一时风起赚得盆满钵盈的企业,对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。然而,当市场急转直下,过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型,最后只能卖到几千台甚至是可怜的数百台。在向多品种小批量产品转换时他们显得手足无措,许多企业还以老的思路与供应商谈判、砍价,甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益,这种压榨式的谈判最后演变成企业的信用危机和灾难。在他们黯然退出市场的背后,也为我们留下了许多值得深思的问题。

    相较单一品种大批量采购而言,多品种小批量采购有着与生俱来的劣势,由于量少品种多,难以形成规模效应,对供应市场缺乏足够的吸引力,采购供应管理往往比较被动。笔者认为,许多长期处于多品种小批量产品行业的成功企业,诸如航空制造业、专业设备制造业、EMS电子制造服务业、个性消费品制造业里的众多知名企业,他们在采购供应管理上的策略有着许多值得借鉴的地方。

一、采取延迟策略降低产品的差异化

    延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略。延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段,通过将不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。当接到客户订单时,企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。延迟策略是多品种小批量产品最惯用的供应管理策略,通过将“不变”阶段尽可能向后延迟,大大提高了部件的通用性,从而增加了部件采购的批量,降低了采购成本,缩短了产品的交货提前期,并最终降低了供应链运作的不确定性。

    在延迟策略上做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家(IKEA)公司,他们采用模块化理念来设计家具,顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合,方便的设计使得宜家甚至能将组装工序交给顾客自己完成,也就是将延迟点推到了客户的家里。因为产品是模块化的,宜家可以轻易地在全球范围内进行制造外包,通过招标的方式选择质优价廉的供应商。

    实施延迟策略需要企业研发部门的投入,甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行,这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战,因此企业应在供应战略战术的制定上予以明确定义和要求。

二、让供应商早期参与产品开发(ESI)

    许多企业都间接地要求过供应商参与新产品的研发,例如企业通过对新设计的零部进行信息或价格征询时RFI/RFQ(request for information or quotation),往往会要求供应商基于制造工艺的可行性对零件的设计提出一些建议,从而逆向推动企业进行设计更改。但这与供应商早期参与产品开发ESI(Early Supplier Involvement)有着本质上的差别。供应商早期参与产品开发是邀请战略供应商参与产品的研究开发的全过程。例如波音、空客等飞机制造商在研发新一代机型时,都会邀请关键供应商加入他们的研发团队,为新型飞机的设计提供诸如新材料新工艺可行性分析、零件供应市场分析、竞争对手分析等重要的讯息,同时供应商也获取了部件技术要求、生产计划等信息,为他们提前准备产能,提前安排制造、组装、物流等环节提供了重要的参考数据。

    多品种、少批量产品往往具有较高的市场利润以及较大的技术及市场风险,推行ESI能为企业预测市场、规避技术风险提供重要的参考信息,具有重要的意义。供应商早期参与产品开发应在供需双方互信互利的基础上展开,通常企业只邀请关键部件的供应商加入ESI项目,并签订保密及长期供货协议,以确保项目的顺利实施及对供应商的激励。

三、采用TCO(总拥有成本)核算方式

    制造企业里,财务核算成本的公式通常是:单价=材料采购成本+人工+制造或服务费用+GS&A。同样的公式,在“少品种大批量企业”与“多品种小批量企业”里的运用应有所不同,这里面的原因我们通过一个简单的例子来分析说明。

    一家生产金属切割刀具的企业,既生产市场上常用的刀具,也为一些企业定制专用的特种刀具。企业最近收到了一张订单,客户需要采购5把常用刀具、5把特种刀具。作为采购经理,我们需要帮助财务核算报价,即核算产品的材料采购成本。常用刀具的合金材料比较通用,市场上通常有现货,最低起订量为100公斤,每公斤价格为30元,可以制作10把刀具;特殊刀具的合金材料因为较特殊,需要从日本进口,它最低起订量MOQ同样也为100公斤,每公斤价格也为30元,也可以制作10把特殊刀具。我们应当怎样给财务经理提供材料采购成本呢?

    首先说常用刀具,按照前述工具,它的材料成本应当为:10公斤/把×30元/公斤=300元/把。假如我们用同样的方法计算特殊刀具的材料成本,得出的结果显然也为300元/把。两者的计算方式一样,得出的结果自然一样,但是假如我们拿这个价格报给财务,企业显然要亏本了。采购管理中,有一个所有权总成本的概念,即TCO(Total Cost of Ownership)。它指的是产品或服务在其整个生命周期过程中所产生的所有成本。我们按照所有权总成本的概念来重新计算一下这5把刀具的单价。为了制作这5把特殊刀具,我们所购买的MOQ100公斤特殊合金钢,由于只能用于该张订单,无法预测未来是否有其它客户能够用到,所以这部分多余的材料企业最终很有可能要选择报废而没有别的用途。因此,报废成本也应当分摊到这5把刀具的材料采购成本中去。除此以外,由于这次采购所产生的其它的额外成本,例如运输费用、清关费用等也都应当统统分摊进去。多余材料的成本为50公斤×30元/公斤=1500元。假设运输、清关等其它费用为800元。我们需要将这2300元分摊到5把刀具中,分摊后的成本为460元/把,加上原来的300元/把,最终的成本应当是760元/把,这才是每把特殊刀具的真实材料成本。

    多品种小批量企业的采购成本核算,还有许多值得细细推敲的地方。限于篇幅,我们这里不做更多展开。

点击阅读:多品种小批量产品供应管理的致胜之道(下)

责任编辑:郑倩
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