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大飞机:向汽车行业学习管理复杂的供应链

2019/6/25    来源:供应链管理专栏    作者:刘宝红      
关键字:供应链  汽车行业  
供应链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂。

    有人问通用汽车的前采购副总安德森,你们的挑战是什么?安德森说,“(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了”。

    供应链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂。

    试想想,如果一辆汽车只有 1个零件,1个供应商,1个客户,从设计到生产到配送,供应链有什么难?难就难在一辆汽车有3万个零件,后面有成百个一级供应商,几百个二级供应商,大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域,有着不同的文化,操着不同的语言,协调起来任务艰巨;他们有的有整合能力(比如一级供应商),有的有技术优势(比如二级、三级供应商),随着几十年来的整合,规模也越来越大,胳膊粗拳头大,管理起来挑战重重。

    对通用汽车这样的整车厂来说,他们的竞争优势也早已经不是技术----几十年前,通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地,整车厂成了供应链资源的整合者,他们的竞争优势也变成了管理,对复杂供应链的有效管控和整合。

    在制造领域,最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万零件,是汽车的100倍,手机的1万倍。一个智能手机平均寿命为2到3年,美国路上走的汽车平均年限达11.5年,而飞机的生命周期更长,维护得当,安全飞行25到30年是不成问题的。三者比较,飞机对安全、耐久性的要求最高,供应链也最复杂,供应链的整合难度也高出几个数量级。

    就拿波音来说,每架飞机有40万到600万个零件,每年的采购额达280亿美元,来自5400个工厂,总共采购7.83亿个零件,要把这么多的零件计划好,采购来,组装好,全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢,就在于有效地管理复杂的供应链。

    这也是为什么一款手机出来,没多久遍地都是“山寨”版;而波音飞机都飞了半个世纪了,还看不到有人能"山寨"。这里的根本不是技术有多难----我们头顶上飞过的飞机,用的大都是三四十年前的老技术;而是供应链管理能力不够,没法有效整合全球的资源。毕竟,短期内你可以"山寨"一个简单的产品,但没法"山寨"一个复杂的供应链。这不,丰田供应链敞开着让大家来学,戴尔的直销模式也不是什么火箭技术,但这地球上还是没有产生,估计也永远不会产生第二个丰田,第二个戴尔。

    网上有很多文章,说大飞机用的主要零部件都来自海外,中国做的无非就是组装工作。言下之意呢,没什么技术含量。这是"唯技术论"的延续,其实很片面。这就如做面包,面粉、黄油、调料都是别人做的,但把这些变成香喷喷的面包,面包师傅的"组装整合"也是功不可没一样。

    整合组装是核心竞争力,看看iPhone就知道了:苹果不生产芯片,也不生产显示屏,更不生产电池;苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起,做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值,但为什么总有人低估中国商飞在大飞机中的地位呢?

    所以,对于大飞机来说,我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多关键技术来自供应商,比如引擎、航电、控制系统。波音和空客也是如此。就技术而言,中国商飞跟波音、空客没有明显的差距。要说差距呢,是管理,是对全球供应链的有效管控,这是控制成本、提高质量、确保安全,让技术能够商业化的关键。

    技术可以从供应商那里买,管理则需要多年的积累,有钱也难以买来。对于技术差距,因为具体,我们看到了,也承认了,愿意大幅投入资源来弥补;对于管理差距,因为看上去都是些常识,很多人不愿意承认,自然就谈不上改进----你没法叫醒一个装睡的人。技术可以很具体,比如配方,工艺,你知道了,就懂了;管理则往往是些大实话,道理人人懂,但“功夫在诗外”,很难做到。

    在我国,航空制造一直是国企央企的天下。简单地说,就是中航工业及其下面无穷无尽的子公司、孙公司。后来虽然成立了中国商飞等,但性质都一样,还是脱胎于计划经济,走的还是"国内配套单位大协作"的路子,靠得是通过行政命令来做事。说白了,就是不尊重经济规律,靠一层层往下压的方式,把商业活动当做政治任务来完成。这放在商用飞机上,势必会带来种种经济效益问题。

    商用飞机走的是"主制造商--供应商"模式,中国商飞这样的企业很不熟悉。这“主供模式”不就是市场经济下的合同关系嘛,对在全球企业工作过的人来说,就如水跟空气一样自然:二十多年来,我上学的时候学的就是这套做法,工作的时候用的就是这套做法,没想到竟然成了中国商飞的老大难。我在《大国工程》一书中读到这段时,不由得大为感叹。后来再想想,也就想通了:如果我也一直生活在计划经济体系下,不也跟他们一样嘛。

    中国商飞也不是没有接触过“主供模式”。他们作为波音、空客的供应商,合作方式就是这个模式。《大国工程》一书中说,中国商飞曾经就“主供模式”联系波音、空客,“希望它们能提供供应商组织管理方面的培训,但是至今也没有收到反馈”。这也不稀奇:谁会去培训自己的竞争对手呢。不过也不需要它们来培训:我的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)中详细谈到的供应商管理五步流程,就是从飞机制造等多个行业的"主供模式"总结出来的。

    还有,就是向汽车制造行业取经。供应链的最佳实践转移,走的是从大批量行业到小批量行业的路。汽车制造是典型的大批量,飞机制造是典型的小批量,后者有很多是向前者学习的。

责任编辑:程玥
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