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中小企业供应商风险管理

2020/5/19    来源:万宇论文网    作者:佚名      
关键字:供应链  风险管理  供应商  
本文通过对国内供应商的现状进行分析,根据中小企业的特点,指出其中存在的问题,从而提出解决对策。

一、绪论

    随着市场竞争日趋激烈,企业拥有高效、快捷、稳定的供应链对其提高市场竞争力尤为重要。实践证明,谁的供应链管理有效、高效,谁就能在市场竞争中引领潮流,处于不败之地。供应商管理在整个供应链管理中处于重要地位,对于提高整个供应链的效率是至关重要的。

    供应商管理的主要3个环节是初期选择供应商、供应商产品设计开发和量产后供应商的日常管理,这3个环节前者制约后者,选择不合格的供应商会导致供应商产品设计开发过程出现无法解决的问题,供应商的产品设计开发出现大量问题会导致批量后供应商难以日常管理,因此每个环节都不能忽视。在供应商的管理过程中有很多潜在的风险,如果企业忽视这些潜在风险,将会导致后续一系列的问题,很多情况下这些问题不容易解决或是短时间内不好解决,或给企业带来严重的经济损失。

    目前的供应链风险管理方法测量供应商属性或供应链结构,集中于对破坏性事件的预测,只包含了一些破坏性事件,如破产、自然灾害或者恐怖事件等,忽略了不确定性产生的根源。此外,市场技术供应商特定市场的环境变化是影响供应商特性、绩效和潜在风险之间关系的重要因素。供应商在不同的市场和环境中运作,面临的风险和绩效也不同。某个特定的供应商战略(比如,采用大批量订购的方式降低采购成本;选用唯一供应商并签订长期合同)在比较稳定的环境中可行,在一个动荡环境中就会产生危害(比如,科技的日新月异导致芯片或某些产品价格忽高忽低)综合考虑,同样的供应商特性、战略、结构会产生不同的风险。因此,一个全面的供应链风险管理方法应该包含环境不确定性,由供应商特性导致的各种来源的不确定性。

二、中小企业的经营特点

    (一)规模小,竞争力量弱

    由于中小企业资本存量水平较低,筹集资金相对困难,小工作坊式的企业较多,因此生产规模扩张缓慢,技术创新能力不强,与大型企业相比,其生产规模较小,竞争力量薄弱。

    (二)多元化,经营方式灵活多样

    中小企业多为私有企业,由劳动人民集体所有企业、个体(私营)企业及部分国家投资兴建企业构成。

    (三)组织程度、管理能力差

    小企业具有小而全的特点,在生产"管理领域专业化程度较差,没有专业化的团队和管理人员,缺少扶持政策和服务体系。

    (四)劳动密集型程度大,人才吸引能力差

    中小企业是在市场需求旺盛和就业压力条件产生和发展起来的,其整体技术水平相对落后,产出规模小,技术装备率较低,再加资金来源的限制,大多使用传统技术,现代化水平不高,导致劳动密集型程度大!由于中小企业各方实力很难与大型企业齐头并进,对人才的吸引能力不强。

三、目前供应商管理的现状和问题

    供应商管理是对供应商的开发、选择、使用和评价等综合性管理工作的总称,是对企业生产所需各种资源的管理,是保证企业正常生产的基础,目前许多中小企业虽然已建立起一套对供应商的管理方法,但从整体来看在供应商的管理上还存在着一些不足,具体表现如下:

    (一)理念认识不足

    当前大部分中小企业在供应商管理方面以获取自已最大利益为主要目标,不断压缩采购成本为主要手段。一方面,企业与供应商之间形成一种竞争与敌对的关系,这种关系是以追求短期目标为目的,不注重长期供应商关系管理,认为采购就是一手交钱一手交货,货款两清各自走人的管理思想,这种以追求自己利益为目标的企业,长此以往,终将失去企业声誉和客户。另一方面,从价值链角度分析,企业与供应商是价值链上的两个节点,在考虑自己利益的同时,还要兼顾其他节点成员的利益,这才是企业发展的长远目标。

    (二)企业与供应商之间是单纯的供求关系

    企业与供应商之间仍停留在我买你供的传统供求关系上,传统的供求关系就是采购部门将需采购的数量传达给各供应商,各供应商按时、按量交货。单纯的供求关系造成了简单的管理,这种管理有时将双方放在利益的对立面:为了获取利益,企业要降低成本,在质量可以保证的基础上尽量压低价格;而供应商为了利益抬高价格,有时为了利润不惜以次充好。这种互为对手的关系给双方都造成了不同程度的损失。

    (三)企业未建立供应商的选择和评价体系

    对供应商的选择多数取决于采购人员的喜好;对供应商的评价主要是通过和供应商的合作程度来进行,取决于采购人员,有时也可能是总经理个人的主观判断,人为因数占主导地位。

    (四)供应商管理缺乏科学性与灵活性

    大部分企业认为,供应商管理是采购部门的活,采购部门认为管理供应商太麻烦,为了应付质量体系审核,也只是敷衍行事,对所有的供应商都采用同一管理指标体系,没有针对性。这一系列的问题体现出供应商管理缺乏科学性与灵活性。

    (五)供应商管理指标体系不全面

    在以上分析中,供应商管理上存在理念认识不足,因此在供应商管理方面多以价格、质量、服务作为评价指标。这些指标都易于统计,是企业的硬性指标,也是供应商绩效的直接表现;而对那些难以量化和统计的软性指标却常常不予以关注。这种管理模式很难深入其问题的根源,难以全面掌握供应商内部信息,严重影响企业的长远战备计划。

    (六)供应商管理缺乏科学性与灵活性

    大部分企业认为,供应商管理是采购部门的活,采购部门认为管理供应商太麻烦,为了应付质量体系审核,也只是敷衍行事,对所有的供应商都采用同一管理指标体系,没有针对性。这一系列的问题体现出供应商管理缺乏科学性与灵活性。

四、改变中小企业供应商现状应该采取的措施

    (一)是与供应商建立合作伙伴关系

    应与供应商建立一种长期的、稳定的合作伙伴关系,双方之间相互信任,强调通过共同的努力实现互利的目标。二是改变简单的供求关系,企业和供应商之间除了简单、传统的供求关系,还有一种合作的关系。供应商是企业供应链上的一个基本的环节,供应商的供货能力、供货质量将直接影响到企业的产品质量。传统的供求关系形成的简单管理方法已经远远不能满足现代企业发展的需求。只有改变和供应商单纯的供求关系,建立新型的合作伙伴关系,才能达到供求双方互利双赢的目的。

    (二)加强供应商管理

    1.对供应商进行分类

    将现有供应商按所供物料的重要性,基于采购价值将供应商分为重要供应商、一般供应商和服务供应商。重要供应商是指提供构成产品本体物料的供应商,供货质量直接影响到产品本身。一般供应商是指提供加工过程中所使用的辅助性材料的供应商。服务供应商是指提供设备维修、计量、检测等服务的供应商。

    2.对不同的供应商采取不同的管理方法

    企业应针对物料的重要程度制订供应商管理规定,与重要供应商建立长期合作伙伴关系,不轻易更换供应商,共享产品设计、改进的相关信息,有时因为设计和生产的需要,可以邀请供应商参与企业的技术改进,这样企业就可以主动地引导、改善供应商之间的关系。这样企业和供应商就是一种合作发展关系:有时供应商的供货出现了质量问题,一时找不出原因,我们把供应商请到生产现场,双方从不同角度进行分析,很快就制订了改进措施,给双方都带来了方便。当企业要研发新产品、提出新的技术、环保要求时,都会通知供应商或邀请供应商来公司进行问题探讨,共同解决问题,供求关系在相互的合作中得到发展和稳固。对一般供应商和服务供应商,要加强相互之间的联系,同时做好需求分析。前期市场调查中有针对性地了解行业中目标。

    供应商的用工原则在供应商的评估中针对供应商的员工稳定性进行考核。(1)公司是否和员工建立有效的沟通机制,是否有员工的激励措施。(2)是否对员工进行满意度调查。是否针对员工的投诉和建议进行分析、采纳和改进。(3)公司是否有员工手册,是否明确规定用工原则。

    案例:某企业从众多的潜在供应商中选择了一家新供应商。并和他们确定了合作意向,签订了采购合同。接下来供应商开始产品的设计和开发,在产品设计过程中,企业突然接到了一个通知,供应商项目小组中的主要负责人和产品开发工程师由于某种原因突然离开了。由于新的项目负责人和产品开发工程师没有招到而使产品设计不得不暂时停下来。在招到新的项目成员后,由于没有任何工作交接,企业不得不和新人重新进行技术沟通。新项目成员要重新熟悉项目情况并开始重新设计。导致整个采购项目严重延误,并重新投入了大量的资源,导致资源的严重浪费。虽然供应商的员工稳定性很难衡量,有很多类似的情况没办法避免,但它是供应商管理的潜在风险之一。将给企业造成一定的资源浪费。因此企业在选择和评价潜在供应商的时候就应该意识到这个风险,并要有针对性的考核。

    (三)建立供应商的选择体系

    对供应商进行前期资料收集,通过市场调研、网上资料收集等全面了解供应商的现状、历史,提供的产品和服务,应该选择在行业中专业化程度高、技术能力强、有合作精神的供应商。向供应商发放供方质保能力调查表、环境安全调查表。进行进一步的调查,调查内容包括:供应商的注册资金、工装设备、人员构成、主要产品、客户、生产能力、生产中废弃物排放的处置等。同时根据当前社会对环保要求的提高,提倡使用绿色产品,要求供应商提供不使用禁用物质声明成份表、第三方检测报告等。通过反馈的信息对其工艺能力、生产能力、资源的可靠性进行评估。反馈后的供方资料经确认后进入质量、环境体系现场考察阶段。

    案例:某汽车企业做一个汽车密封条的采购项目。选择了一家国外密封条工厂设在中国的分厂,中国工厂没有技术开发能力,需要总部来做产品设计开发。由于这个采购项目的项目时间急迫,最终由国外总部做所有的技术开发和样品生产。样品通过客户确认后移交给中国工厂做批量。前期的产品开发和样品测试比较顺利地完成了,但在模具转移到中国工厂做小批试制后,发现中国工厂做出来的产品不但有外观问题和装配问题,而且产品不能通过功能性测试,其原因是虽然橡胶材料配方一样,但由于橡胶材料细微差别、不同的混炼设备、不同的挤出设备以及不同的模压设备等原因导致密封条产品的断面尺寸、外观和国外的样品有很大的差距,中国工厂不得不针对现有的生产状况修改模具,导致了整个采购项目的严重延误。

    (四)建立供应商评价体系

    对新老供应商都应进行定期评价,企业往往在新供应商选择时做评价,而对老供应商往往疏于评价,造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要的情况的出现。月度评价:主要是针对重要供应商进行由采购部门和品质部门进行月度评价。主要以供货批次合格率、交货期为标准,制订供应商月度评分标准,评分不合格的限期整改,整改合格继续采购;整改不合格的暂停采购,直至整改合格,否则将取消合格供应商资格。

五、结语

    供应商是整个供应链的源头,在众多供应链管理的风险中,供应商是供应链风险的主要来源之一。在供应商的管理过程中存在很多风险,涉及到采购成本、产品质量、技术开发、生产能力等的一系列风险已经被大多数企业所关注,但是在实际供应商的管理过程中问题依然存在,比如采购成本增加、产品质量不稳定、不能保持持续供货等等,其原因是企业疏忽了很多细小的环节,小问题导致了大影响。因此,在供应商的管理过程中,对潜在风险的全面分析和预防是必要的,其直接决定着采购项目的成败,并能够提高整个供应链系统的稳定和高效运作,达到大幅提升企业盈利能力的目标。

    随着目前中小企业的发展和规模的扩大,对供应商管理的要求也越来越高,供应商的优劣对企业的影响越来越大,优秀供应商已经成为企业的宝贵资源之一。企业和供应商建立起良好的合作伙伴关系,建立选择和评价体系就能做好供应商管理,使供求双方在互利的基础上得到发展。

责任编辑:程玥
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