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WMS系统范围管理项目实践

2021/12/21    来源:e-works    作者:那莹      
关键字:WMS系统  
本文作者将项目管理理论知识与实际项目经验,就WMS系统的项目管理的需求管理和范围管理作了说明,并介绍了项目过程中使用的方法、遇到问题时采取的措施。
【项目概述】

       某传统制造型企业因产品物料品类众多,需求量大,成品、半成品混杂,存储、搬运不便,账实不符等问题。为解决上述问题,并实现数字化、自动化生产,公开招标了WMS系统,要求在保证系统稳定的前提下,项目年底前结案,进入运营状态。我公司参与了投标并顺利中标,签订了合同,随后我公司成立了项目小组,制定了预算并分配了人力资源。本项目历时10个月,投入开发、测试、实施等20余名人员终使项目在客户的要求下结案。

       项目建设分为两大核心部分,分别为,WMS系统与ERP、WCS、AGV系统的数据交互,WMS系统自有流程与该公司实际运营现状的适配。WMS系统从整体上需遵循该公司的生产运作流程,账务方面与公司现有ERP系统对接,在仓储管理方式上双方协同确认,并与其他两家供应商部署的WCS、AGV进行整体数据交互,保证物料收、发、存的准确性和便利性。由于预算严、时间紧、任务重并涉及到该公司仓储业务的变革和其他两家供应商的协作问题,导致本项目需求复杂,需求与范围管理显得尤为重要,我作为WMS系统项目经理主要从启动、规划、执行、监控、收尾五大过程对从范围规划、需求的收集、范围的定义、确认、控制和WBS分解和进行了管理。

【项目实施】

       一、启动阶段

       项目章程是一份正式批准项目并授权项目经理的文件。其明确了项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺,使项目经理更好地了解项目目的、目标和预期效益,以便更有效地向项目活动分配资源。

       本人在启动阶段参与了项目章程的起草活动,由此深感本项目对公司战略的重要性及我司对本项目财务目标的要求。因项目的需求与范围界定时时牵动着项目成本,所以在项目启动时便开始格外关注项目的需求与范围。

       二、规划与执行阶段

       管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内。规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程,主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构。

       我作为项目经理,以项目投标文件作为依据,并对系统所涉及的客户方重点干系人进行了访谈,了解到客户对于提效降本、账实相符、仓储物流全过程自动化、数字化较为细致的需求后,规定对项目范围进行定义、确认、以及制定了工作分解结构的方法。以公司做过的类似项目为参照,会同客户重点干系人和项目组成员共同制定了项目需求与范围描述,并编制出初步的需求跟踪矩阵。同时,依据项目需求、范围、可交付物及进度对项目进行了WBS分解,WBS分为5个阶段,分别为现场部门需求调研阶段、业务蓝图设计与系统实现阶段、基础设施施工与系统功能测试阶段、系统上线阶段、项目验收与运营服务阶段,并将系统上线阶段的工作展开5个层级,分别为功能开发层、单元测试层、UAT测试层、接口试联调层、试运行层。并针对各阶段与层级明确了WMS软件、IT硬件,业务流程图、操作说明书等交付物。最终用PROJECT软件以甘特图形式绘制项目计划,并按计划进行开始需求调研,蓝图设计软件开发、测试,硬件采购等工作。

       三、监控与收尾阶段

       确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程,主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对范围基准的维护,且需要在整个项目期间开展。控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护,且需要在整个项目期间开展。

       本项目对客户的二次开发需求和与其他系统的交互需求编制了需求跟踪矩阵,并在项目的监控过程中着重对优先级高的需求进行跟踪。在监控的过程中发现,客户对ERP接口需求描述不清晰,常有错漏字段、数据主动推送还是被动获取等问题出现,且客户提出的需求之间兼容性差;与其他系统及供应商之间虽不存在技术细节描述上的问题,但设备伴随多个系统进行联调,设备的精准度,和数据交互频率就成了问题。发现问题后,经过协商,客户项目组协同业务部门代表与各系统供应商项目团队,进行了集成式办公,并用看板记录问题与进度展示,以此促进多因素问题。由于本项目涉及干系人众多需求复杂,为防止客户随意提出变更与增加需求,本次采用了阶段式开发、测试、实施、验收的方法,参照技术方案书和需求跟踪矩阵,按照WBS逐一对各模块验收和收尾。

【总结】

       本项目我方按期完成并取得良好收效,亦使我收获颇丰,让我对软件需求与范围的管理有了更深刻的认知。本次项目的成功得益与双方高层领导的高度关注与大力支持,和与内外部团队的沟通,及在需求和范围界定方面的共识。本次项目的进行,灵活运用了软件项目理论知识,并加以进行实践,虽过程中有些许问题,但整体来说还算颇有成效。通过这次的项目使我和我的团队都认识到,不同产品的团队之间对于需求的认知差异很大,如项目需求分析做的不够充分,范围界定的不够明确,极容易造成两个系统间联调困难,若是对接硬件,甚至还会造成设备间碰撞损伤等问题。经验教训的总结是十分重要的,本次在推进项目过程中的收获必将使我推进后续类似的项目更加顺畅,亦使我更能成为一个更为优秀的项目经理,为各企业数字化转型作出贡献,为祖国的数字化国策的推进,添砖加瓦。
 
责任编辑:程玥
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