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采购协同与内向物流

2022/3/20    来源:微信公众号《数字化演易》    作者:丁肇之      
关键字:采购协同  物流  供应链  
无论是对下游制造商而言,还是对上游供应商而言,做好上下游之间的采购协同,是非常重要的。
       对制造型企业而言,市场的竞争,与其说是企业与企业之间的竞争,更不如说是企业所处的供应链之间的竞争。以汽车制造业为例,每一辆汽车的制造成本中,有50%以上是直接材料采购成本。换句话说,在构成汽车的零部件中,大部分是由外协供应商提供的。如果外协零部件在交期、质量、成本等方面没有竞争力,将严重削弱汽车整车的竞争力。从供应商的角度出发,如果下游制造商(客户)不能提供有指导性的需求预测,或者说下游制造商的采购要货很随意,供应商的生产活动就能很难有序推进,也不能在订单交付和生产运营中实现好的绩效。因此,无论是对下游制造商而言,还是对上游供应商而言,做好上下游之间的采购协同,是非常重要的。

采购的背景

       站在下游制造商的角度,在供应链管理中,采购管理是一个大课题,是制造型企业核心竞争力的重要组成部分。如果以端到端的流程视角来看采购管理,我们可以“寻源到付款(Source to Pay,简称S2P)”来予以概括。如果将之再进一步细分,S2P的采购流程又可分为两段:“寻源到合同(Source to Contract,简称S2C)”和“采购到付款(Procure to Pay,简称P2P)”。另外,在S2P的整个执行过程中,下游制造商与上游供应商必须基于双赢的关系来进行协作,需要有供应商关系管理流程做支撑。

采购管理的核心流程

图1 采购管理的核心流程

       如图1所示,S2C是P2P的先导流程,具体工作内容包括零部件技术规格书的开发、供应市场的理解(本地采购或全球采购)、采购供应策略的制订(瓶颈类采购、策略类采购、常规类采购和杠杆类采购的定义、单轨供应和多轨供应的设定,等等)、潜在供应商的评估、采购条款的协商、合同签订,等等。

       在供应商关系管理流程中,包括供应商生命周期管理(潜在、准入、合格、受限、淘汰等不同状态的划分)、支出分析、成本管理、供应商绩效评估,等等。

       在订单交付体系和能力中,与之相关的主要是采购到付款子流程,即,默认的是寻源到合同子流程的相关工作已经完成。

采购到付款

       在制造型企业中,具体采购到付款子流程,因为采购对象的不同,又可分为直接采购和间接采购。直接采购指的是产成品构成中零部件和原材料的采购,以及部分制造工序的委外加工。间接采购指的是办公用品、设备维修保养所需的备品备件、生产辅料等的采购。就订单交付而言,本节主要讨论与零部件、原材料等有关的直接采购。

直接采购的流程示意

图2 直接采购的流程示意

       如图2所示,直接采购的P2P流程,主要包括这么几个步骤:

       (1)确定需求,即,需要采购什么,以及要求何时到货。需求信息的来源可以是MRP运行的结果——计划订单或采购申请,也是手工创建采购需求。从计划管理和供需集成的角度出发,我们推荐以MRP等计划工具来生成采购需求。需求确定以后,以采购申请的形式来记录。

       (2)确定货源供应,即,向哪家或哪几家供应商购买。如果是单轨供应,确定货源供应就比较简单。如果是多轨供应,还需考虑多家供应商之间的配额分配,需要结合配额分配策略、供货批量、供货频次等一并考虑。比如,如果是日供货,建议将单日的采购量集中分配给单个供应商。

       (3)供应商选择,即,根据货源清单、供应配额、采购信息记录等基础数据选择好供应商,并将之传递到采购申请中。在这个环节,有的企业可能需要做采购审批,需与采购审批流程结合起来。

       (4)采购订单的处理,包括把采购申请转成采购订单、采购订单的内容审核或审批、以邮件、EDI或供应商门户中的Web页等形式把采购订单发送给供应商,等等。

       (5)采购订单监控,包括供应商对采购订单的内容确认(必要时,可能要做协商、修改和重新确认)、采购订单进度跟踪,等等。为了提高采购订单执行时透明化,有的企业,在供应商发货之前,会要求供应商在供应商门户或以EDI的形式创建提前送货通知(Advanced ShippingNotification,简称ASN),并将之反馈给下游制造商。

       (6)采购收货。收到货物以后,下游制造商的库管部门根据采购订单或是ASN进行采购收货。在采购收货环节,有可能触发来料质检流程,待质检合格后再将物料收入到原材料合格品库,并打印收货凭证给供应商。

       (7)发票录入和校验。供应商拿到收货凭证后,就可以做其内部的销售开票。下游制造商收到供应商发票后,进行以三单匹配(发票、采购订单与入库单在品种、数量和金额上的匹配)并进行发票内容的校验,校核合格后入财务账。

       (8)付款处理。当具备采购付款的条件时,下游制造商以银行转账等形式将采购款支付给供应商,P2P流程执行完成。

       在图2所示的采购到付款流程示意中,没有将其逆向流程描述出来。采购到付款的逆向流程,包括采购退货、供应商收到退货、采购扣款或发票冲红,等等,它们也是直接采购流程的组成部分。无论是P2P的正向流程,还是其逆向流程,主流的ERP系统都能提供很好的支持。

采购协同

       在企业实践中,P2P流程的执行比较简单,难的是下游制造商(客户)与上游供应商在预测、计划和库存等方面的协同。我们知道,任何供应活动都有一定的提前期。对上游供应商来说,其零部件的生产和供货也有一定的提前期,不可能提前准备太多的库存,故而需要下游制造商在提前期之前就提供必要的预测信息,甚至是需求承诺。

下游制造商与上游供应商之间的协同示意

图3 下游制造商与上游供应商之间的协同示意

       如图3所示,下游制造商的项目需求(物料采购或委外加工)与上游供应商的供应能力必须通过高效协同来实现供需之间的精确匹配,过分强调某一方的利益或方便,这种协作关系都不可能长久。在实际工作中,笔者听到过很多供应商对下游制造商有很强烈的抱怨,抱怨下游制造商要么不提前给采购计划,要么采购计划太随意或不准确,导致供应商的库存积压。实际上,供应商的积压库存或者过期库存,最终还是会以相关形式流入供应链,进而影响下游制造商的订单交付或产品竞争力。

       为了优化供需之间的采购协同,让供应链上下游以双赢的结果去参与市场竞争,业内有所谓的CPFR法(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,协同计划、预测与补货,简称CPFR)做指导。本节中,笔者就以协同的主从关系、协同的对象与内容、协同的计划展望期、信息传递方式等方面来谈谈供需之间的采购协同。

       1.协同的主从关系

       对于供应链的参与方而言,就供应链中的领导地位而言,有的是领导者,她们主导了供应链的设计和运行;有的是跟随者,她们参与并响应供应链的各个活动。以汽车行业为例,通常,整车企业处于领导者地位,零部件供应企业则属于跟随者。但是,就特定的零部件而言,或是在特定的时期,比如2021年的汽车芯片企业,就在供应链中处于领导者地位。

       在供应链中处于领导者地位的企业,应该有领导者的责任和担当,应该积极推动健康供应链生态的建设,应该致力于供需协同平台的建设并消除供应链的信息不对称,而不是想方设法去侵蚀供应商的价值剩余。同样,作为跟随者的企业,也必须以诚实、守信、合规等方式来参与协作,通过技术创新、质量改善和快速响应等方式来增加自己的价值。

       2.协同的对象与内容

       就协同的对象而言,可以分为物料协同和服务协同,前者针对的是上下游之间的物料买卖业务,后者又可细分为委外加工中的产能协同和物流运输的运输协同。

       就协同的内容而言,有下游制造商与上游供应商之间需求计划的协同、下游制造商与上游供应商之间主生产计划的协同、下游制造商主生产计划与上游供应商需求计划之间的协同、下游制造商与上游供应商之间的库存协同,等等,具体看参见图4所示。

采购协同的内容示意

图4 采购协同的内容示意

       3.协同的计划展望期

       从计划展望期的角度看,上下游之间的协同可分为长期协同、中期协同和短期协同。长期协同的计划展望期可能是1~5年,内容更多,复杂度更大,甚至还包括新商业模式塑造、新技术研究、新产品开发和产能建设的协同,而短期协同的内容和复杂度则要小得多,主要是就某(几)种物料的P2P流程执行来进行。

       与企业内的计划管理类似,供应链上下游的采购协同也必须以立体、滚动的形式来进行。在计划展望期的分段上,需要细分为历史期、冻结期、承诺期和预测期,针对不同的时期,具有针对性的协同内容和协同方式。

采购协同的计划展望期分段

图5 采购协同的计划展望期分段

       如图5所示,采购协同的计划展望期以周为计划时段,已经过去的最近四周为历史期,历史期的数据可以作为预测和协同绩效评价的基础。

       未来的近四周,作为冻结期,是采购执行的期间;原则上,物料、产能、运输等协同对象的交货期在冻结期内的采购订单和交货排程是不能更改的。冻结期有助于上下游企业自身的生产执行活动的稳定和有序。

       未来的第5-8周是承诺期,下游制造商承诺按规定的的时间采购,上游供应商承诺按规定的时间供应约定数量的物料、产能或运输服务。

       冻结期内的需求或供应的变更,对于利益受损方,应该有的补偿机制。承诺期内的需求或供应的变更,视变更的内容和供需双方的约定,可以对受损方有相应补偿。

       未来的第9-24周,甚至更长的时间内,是预测期。对于预测期内的供需情况,上下游之间约定相应的采购基准,允许基于这个基准做上下的浮动。

       随着时间的推移,采购协同计划展望期内的各个期间,应该滚动更新。据笔者所掌握的情况,下游供应商对滚动式采购协同是非常欢迎的。当然,如果下游制造商是供应链的领导者,要想实现滚动的采购协同,首先要求下游制造商内部已经实现了立体、滚动的生产计划管理。

       4.信息传递方式

       研究表明,供应链上下游之间就供应链各节点的供需信息进行准确、实施地传递和高度共享,对于消除供应链牛鞭效应,对于提高供应链的运营效率,对于上下游企业的订单交付,等等,具有非常大的帮助。从最起码的角度,供应链中采购协同的数字化转型,首先要实现的是供应链节点信息的高度透明。

采购协同中信息传递的方式

图6 采购协同中信息传递的方式

       如图6所示,大体上,有两种形式的供应链信息传递:串行式和总线式。显然,串行式信息传递的方式,信息链条长,信息滞后很明显,再加上中间环节的人为干扰或信息丢失,很容易导致信息失真。相比较而言,去中心化的总线式信息传递,供应链各参与方直接与信息总线进行交互,信息的及时性大幅度提高。

       在信息的组织和管理上,总线式信息传递方式要比串行式信息传递方法要复杂,需要有相应的信息发布和校验机制、信息协同平台等作保证。

       另外,采购系统中的信息共享和高度透明,需要上下游企业之间必须有起码的互信和开放。如同知识管理,每一个参与方既是信息的生产者,又是信息的消费者;如果权利和义务不对等,得到的少而付出的多的一方就没有充分的积极性去做信息共享。因此,为了推动采购协同中的信息共享和高度透明,还需要相应的补充机制来平衡权利和义务不对等的情况。

内向物流

       订单交付中的采购管理,上下游企业之间就预测、计划等进行协同,主要用于供需之间的双向承诺,并指导上游供应商的生产准备,而P2P流程则主要描述了上下游之间的信息传递或结算依据,上游供应商对下游制造商的实际供货,往往以Pull式,或是Pull和Push结合的方式来进行,具体体现在内向物流的相关形式上。

汽车企业中内向物流的示意

图7 汽车企业中内向物流的示意

       如图7所示,汽车企业的内向物流形式主要有供应商按采购订单自送、看板配送、JIS配送、循环取货(Milk Run)、供应商管理库存、三方物流配送,等等,它们也有一个共同的称谓:Call Off(物料要货)。

       1.供应商按采购订单自送

       供应商按采购订单自送,指的是供应商根据下游制造商发送的采购订单来组织送货,而采购订单中明确规定了物料的品种、数量、交货日期、送货地点(下游制造商的中心仓库、工厂暂存区或线边库)、结算价格,等等。

       供应商按采购订单自送的方式主要用于新车型的试制生产,或是工程变更时的试制试装。

       2.看板配送

       看板配送,或者JIT配送,指的是企业采取看板管理的理念,根据生产现场的物料消耗,以电子看板或手工看板的形式向供应商要货(Call Off),供应商则看板所规定的量进行补货。看板配送的流程示意可参见图8所示。

看板(JIT)配送的示意

图8 看板(JIT)配送的示意

       当上游供应商距离下游制造商的距离比较近,或者供应商在制造商的工厂周边备有库存,或是制造商自身有中心仓库,或是存在第三方仓库时,以及配送的零件体积小、通用化程度高时,可以考虑用看板的方式来组织入厂物流。

       3.JIS配送

       JIS(Just in Sequence)配送,指的是以生产线上的在制品队列为基础,再通过BOM的转换,把在制品队列信息转换为所需零部件的配送队列来组织配送。

       以汽车行业为例,如果总装线上的某段队列,根据车身颜色来区分,分别是“红白白黑黑黑蓝”,所需的前保险杠配送队列,按颜色的区分的话,应该是“红白白黑黑黑蓝”。这还只是根据零部件的颜色来区分和排队,更复杂的情况是颜色和品种都不一样。

JIS排序配送的流程示意

图9 JIS排序配送的流程示意

       如图9所示,在JIS排序配送的入厂物流中,物料的配送队列、数量和时间,与生产线上在制品对物料的需求刚好完全匹配,真正体现了采购中的4R原则(Getting the Right Quality,In the Right Quantity,At the Right time,and from the Right Source),以正确质量,在正确的时间,从正确的货源地,把正确数量的物料配送到所需要的地方,是最精益的物流组织形式。

       JIS配送对生产现场管理的要求很高,成品的BOM要准确、在制品的生产队列不能乱,所配送的物料必须100%的合格,主要用于专用件、大件或价值很高的零部件配送,且必须是流水线式生产才可行。

       4.供应商管理库存

       供应商管理库存,又称VMI或SMI(Vendor/SupplierManagement Inventory),指的是下游制造商只提供需求预测、生产计划信息和零部件库存信息,零部件的补货计划、物料配送,等等,都由上游供应商自己负责。

       供应商管理库存的流程示意可参见图10。

供应商管理库存的流程示意

图10 供应商管理库存的流程示意

       供应商管理库存的物流形式广泛应用于零售行业,在制造业中也有很多的应用。以汽车行业为例,汽车车身喷漆所用到的涂料、汽车空调所需灌注的制冷剂,等等,采用的都是供应商管理库存的内向物流形式。

从单独配送到循环补货

图11 从单独配送到循环补货

       5.循环取货

       当单个零部件的体积比较小,单次采购或配送的量不是很大,而物流成本较高时,由供应商自行组织零部件的配送,在配送成本上就可能极为不经济。通过循环取货(Milk Run),下游制造商可以将多家供应商的零部件配送集中起来,通过配送路径的优化和配送量的集中,可以大幅度降低物流成本,并保证零部件的准时供应。

       循环取货是内向物流领域,Push与Pull相结合的典型代表,其业务示意可参见图11所示。

       综上所述,针对不同需求特性和产品特点的零部件,可以有不同形式的内向物流,而物流配送的合理选择,既可保证准确、及时、可靠的零部件供应,又能最限度地降低库存和物流成本,对高效的订单交付具有积极意义。
 
责任编辑:程玥
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