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汽车供应链,这碗饭不是那么好吃的

2022/7/10    来源:微信公众号《弘毅供应链》    作者:卓弘毅      
关键字:汽车  供应链  
汽车行业之所以能够成为制造业的标杆,其中一个原因是由于供应链管理要求高造就的。
       曾经有朋友问我一个问题,“我在家用电器行业做了近10年的供应链了,现在想转去汽车行业,聊了几个职位都没成功,HR一听我没有在汽车行业里做过就直接说再联系,然后就没有下文了,你和我说说汽车行业有什么特别的地方,这tm地看重相关行业经验?”

       从根本上来讲,我不觉得供应链管理在跨行业之间有什么本质的区别,当然在一些具体操作上还是有差别的。汽车行业之所以能够成为制造业的标杆,其中一个原因是由于供应链管理要求高造就的。

       既然朋友问到了,我就把我的行业经验略微做了一下梳理,给有志于进入这个行业的朋友们做个参考。

       十多年前,我加入了一家外资的汽车零部件公司。当时这家公司正处于上升发展期,每年公司销售额都是以超过30%的速度上涨。除了现有的一些业务,后续还有很多的新项目正在开发,预计在未来1-2年以内都会实现量产。手握大量的订单,可以说我们赶上了一个前所未有的好时代。

       我们公司的客户群里,既有欧美日本的OEM整车厂,也有新兴的国内民族品牌车企,老板的想法是不能把鸡蛋只放在一个篮子里。

       在这种大背景下,作为供应链业务部门的管理者,我们承担着外人难以想象的压力。这些压力有来自于外部客户的,也有来源于内部工厂的。

一、需求侧的压力

       公司存在的意义就是为了实现盈利,为了做到这点,我们必须把货物在客户规定的时间和地点,根据客户规定的数量,把质量合格的产品交付到客户手上。

       汽车行业也是这样,如果不能把产品按照整车厂规定的时间送到仓库,影响了客户的生产装配计划,那可是天大的事情。

       我以前也曾经在别的行业工作过,客户对于准时交货率并没有特别严格的要求,交货晚了,最差的结果也就是扣一些货款了事。但是在汽车行业就完全不一样,特别是直接供给整车厂客户的。

       以当时的上海通用为例,如果是因为供应商的原因,造成了通用工厂装车停线,每一分钟罚款500美金,差不多人民币3000多块钱吧。如果真的停线了,不可能只把客户搞停了几分钟,至少都是要以小时来计算的。如果停线几天的话,那么罚金简直就是天文数字了。

       好事不出门,恶事行千里。一旦哪一家供应商把整车厂给停线了,这个消息很快就会传遍整个汽车圈子,用一句遗臭万年来形容是一点也不为过的。

       肇事供应商要赔付客户巨额的停线损失,以后也很难拿什么新业务了,连手头上的这些订单也有可能转给别家来供货。

       2017年5月曝出了博世(Bosch)因为转向器零件缺货,把宝马在德国、中国和南非的工厂生产线停了。宝马受到如此大的损失,对这件事肯定不会善罢甘休。

       博世干脆直接收购了停线事故的始作俑者,一家意大利的供应商,来确保宝马的零件供应不会再受到影响,也希望通过这个动作来迅速地平息客户的愤怒。

       停线罚款是在公司层面上的事情。对于员工个人来说,把客户弄停线了,意味着工作上的严重失职,不管是什么原因造成的,管理者都负有不可推卸的责任。从工厂总经理、到厂长,再到供应链经理这一条线上的统统卷铺盖走人。

       客户停线的事情如果真的发生了,对公司和个人都会造成毁灭性地打击。把客户搞停线的经理人以后也别想在汽车这个圈子里混了,还是趁早换个工作去吧。

       有这么一层压力存在,供应链管理者时时刻刻都要确保客户的原料供应,一句话就是无论如何都不能让客户停线,这条要求是绝对不能触碰的底线。

       以前我的两部手机从不关机,晚上也不敢开静音,就是怕有什么紧急的事情我可以在第一时间处理。我也经常自嘲,我们就像是烧水壶一样,下面客户催货已经火烧屁股了,我们还能吹着口哨镇定地工作,抗压能力都被练得杠杠的!

二、供给侧的难点

       为了保障客户供货的持续稳定,我们的工厂就必须有持续稳定的产出,这样才能形成一个不会间断的供货节奏。工厂的供给可以分成二块内容,第一部分是工厂内部的生产供应,第二部分是外部供应商的原料供应。

       生产供应最主要的难点就是生产能力Capacity。当生产部门开足马力,但还是不能按期完成所有客户订单的时候,就会出现一系列的问题,像是订单交货延迟,为了不让客户生产装配受到影响,我们只能用加急的运输方式,运费也就要超标了。工厂还要安排工人在晚上和周末加班,加班费也增加了。

       运费和加班费都是工厂运营的考核指标,超出预算都是需要向上级领导们汇报的,如果领导觉得你的解释不能让他满意,那可是要吃不了兜着走的。

       工厂的生产能力是固定,只要我们的设备不出什么故障,产出的量还是很稳定的。如果产能不足的话,只需要通过增加工人或者设备就能搞定,总的来说还是相对容易管理的。

       相比之下,原材料的供应就要复杂很多了。这里说的复杂要分成几个维度。

       1.供应商管理的维度

       首先,从供应商的来源来看,我们有国内和海外的供应商,国内供应商主要分布在东南沿海一带,以长三角地区的最多。海外供应商从最近的日本韩国、到稍微远一点的欧洲,最远的是在北美。和供应商打交道是件很费心的事情,先来说说这些国外的供应商。

       (1)语言

       我们和海外供应商之间只能用英语来沟通,读写邮件还不成问题,但是打电话就比较麻烦了。以前学校老师教会了我们阅读理解和写作,但口语交流完全是靠自己修行啊。

       我有一个日本的供应商,我们俩打电话就是遭罪,他讲的事情我听了一知半解,我说的内容有时连我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他说明白了,我们俩都感觉是如释重负,太不容易了。所以和海外供应商能通过邮件沟通的,就尽量少打电话。

       (2)时差

       在东亚的供应商还是很友好的,日本韩国比我们早1个小时,新加坡和我们一样,越南泰国比我们晚1个小时,这些都不是事儿。

       欧洲也是可以接受的,如果到了夏令时,法国德国和我们只有6个小时时差,我们的下午就是他们的上午,彼此之间有几个小时共同工作的时间,有什么事情也可以在同一天内解决,不会太耽误事儿。

       最难的就是在美国和墨西哥的供应商了,比如美国加州和我们有15个小时时差,完全就是日夜颠倒,工作时间上没有什么交集。我今天白天写一个邮件,正好是他们晚上,电脑也不会打开来看,只有隔了一天我才能收到回复,这样一来一去的沟通效率是很低的。

       (3)管理

       海外供应商虽然有这样那样的困难,但总体上还是比较容易管理的。为什么呢?因为对方都很守规矩,合同上怎么写的,实际执行中就是怎么做的。

       我们国内的供应商虽然语言沟通上没有任何的障碍,但是在实际管理中的难度却是不小的。本地汽车零部件的供应商很多都是民营企业,最早都是从一些小作坊起步,最近这些年才开始快速地成长起来。

       本地供应商的管理水平参差不齐,对于客户的供货要求的理解程度也是有高有低,好的供应商很配合交货质量都没问题;差一些的做事就有点儿随心所欲,而且质量或交货方面总是时不时地出点状况,很令人头疼。我们工厂有超过300家的供应商,只要其中几家交货出点问题,就足够我们喝一壶的了。

       2.供应计划的维度

       第二个复杂维度是供应计划方面的。我们的销售模式是根据客户订单交货或是做库存补货,根据客户的需求量来制定我们的生产计划,再根据生产计划来做供应计划,给供应商下订单。

       这里面就会涉及到三个计划,客户需求、工厂生产和原材料供应,如果最上游的客户计划发生了变动,那么向后传递的信息都跟着一起变,最后到供应商这里的交货计划就会大变样了。

运营计划的三个层次

运营计划的三个层次

       3.物流操作的维度

       最后一个复杂维度来源于由物流操作,这里面包含了很多的内容,为了把原料从供应商的工厂仓库运到我们的仓库,当中要经历很多的环节,比如仓库、卡车、海运、空运、进出口关务等等,这些都属于物流操作过程,任何一个地方出点岔子,都会对我们造成影响。

       要做汽车供应链,你需要有一颗大心脏,还要有很强的逻辑思考能力,最重要的是能够在高压的环境下长期工作。以上这些条件您具备了几条?
责任编辑:程玥
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