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分享VMI项目策划和实施的实践经验

2022/9/30    来源:分享制造业物流管理的实践经验    特约撰稿人:张培杰      
关键字:供应链  VMI  
谨以此文分享一下我们在2020年同步推进的VMI项目实践中的经验,希望每个企业都可以正确的运用这个物流统筹化管理模式,为企业发展创造价值。
      谨以此文分享一下,我们在2020年同步推进的VMI项目实践中的经验,希望每个企业都可以正确的运用这个物流统筹化管理模式,为企业发展创造价值。在公司领导的带领下,严格按照各项工作流程展开工作,恪尽职守,目标明确。

       我们公司从2019年12月份起,在策划MR项目的同时,我们同步策划和实施了VMI项目。并在2020年5月中旬同步开始试运行,经过近两个月的验证,在2020年6月底收尾并转入正常运营管理过程。在整个过程中,我们策划和实施了6家供应商的VMI供货模式,达到了我们预期的目标,具体数据如下:

图1


VMI的概念和意义

       在我们分享VMI项目策划和实施经验之前,我们先来了解一下VMI的概念和意义,这样,有助于理解策划和实施VMI项目的方法论。而且还需要理解JIT供货模式的实现方式,VMI与MR的关系和区别,从而正确的运用VMI和MR的组合模式,实现真正的JIT供货模式。

       1.VMI的概念

       VMI是指,供应商管理库存。核心理念是,在制造商的生产基地周边(3-5公里范围内)租借一个仓库,再分租给多家的供应商。供应商根据客户的生产预测量和自身运输经济批量,租借适当的仓储面积并享有VMI仓库提供的仓储服务,以补库存的逻辑,实现从供应商到VMI仓库的物料供给。而生产基地通过生产计划、产能节拍,和安全库存管理阈值等,计算出的VMI物料单位时间周期(比如2小时)的拉动量,实现高频次、满载、低库存的从VMI仓库拉动物料,满足实际生产的需要。

图2


       在这个概念里,制造商作为VMI模式的倡导者和需求拉动者,需要租借或者建议一个合适的仓库,要求供应商分租这个仓库的仓储面积和仓储服务。这样操作的主要目的是控制VMI仓库的总体费用,因为VMI仓库的成本最终还是要转嫁到生产基地的成本中。而且,制造商可以通过高频次和满载的短驳拉动,实现生产基地的高效率物流管理。

       另外,供应商是VMI仓储的分租者、使用者和管理者。供应商支付VMI仓储管理费用,所以有权利管理VMI仓库。从而有机会平衡供应商生产基地、长途运输和VMI仓储管理的资源和成本,尽可能的减少因增加VMI仓储而增加的总成本。

       VMI仓库在VMI模式中,起到物流供应链节奏调节器的作用。制造商只需要监控VMI仓库的库存水平在合理的范围内,不必再考虑供应商的生产节奏、运输节奏等问题对自己的影响。供应商只需要按照客户的预测量,监控客户的实际拉动量和VMI仓库的库存水平,可以自主的管理生产和运输的节奏。由此,通过VMI仓储环节,实现供应链物流的整体效率优化。

       2.VMI的意义

       因为VMI模式的运作方式是由制造商和供应商配合实现的,这样,存在制造商、供应商和供应链三个角度看待VMI模式的意义。所以,我们从三个角度分析一下:

       制造商的角度:

       对于制造商来说,由于供应商的交付地点,从原来的“千里之外”,变成了生产基地周边(3-5公里以内)。而且多家供应商的物料集中存储,可以实现高频次、满载、低库存的拉动。所以,VMI的模式,对于制造商来说,具有MR模式相似的意义。

       A.高频次拉动配送:由于VMI仓库距离制造商生产基地很近,且存储多家供应商物料,所以,可以实现高频次满载的短驳拉动;

       B.低库存成本:供货距离近了,频次高了,制造商生产基地的对应原材料库存量就会急剧缩减,从而实现生产基地的低库存成本满足生产要求;

       C.低仓储成本:频次高了,库存少了,可以减少存储面积、物流人员、物流设备设施数量等,分摊的仓储成本也会降低;

       D.低短驳拉动运输成本:由于从VMI仓库到生产基地的高频次、满载的拉动,对于分摊的拉动配送的单件运费成本,也会很低;

       E.制造商可以弱化考虑供应商的问题和波动(合理范围内的波动)对实际生产的影响:VMI仓库的库存是按照预测量补充的,所以,VMI仓库的库存可以平衡掉供应商一定范围内的问题和波动,减少对制造商生产过程的影响。

       供应商的角度:

       对于供应商来说,由于制造商要求以VMI的模式供应物料,所以,需要按照制造商的备库要求(VMI库存要求)和供应商自身的生产和运输节奏,租借相应的仓储面积和仓储服务。而在实际运作过程中,供应商寻求VMI仓储成本和运输成本之间的经济批量,以综合低成本的均衡供货策略,满足制造商的供货要求。

       A.VMI仓储成本和运输成本的经济批量:由于VMI仓库是供应商租借和管理的,所以,他们可以自主调整运输装载量和VMI仓储库存量的平衡,以这两方面的综合成本最优,满足制造商的要求。

       B.更灵活的调整生产计划和发运计划:由于供应商管理VMI仓库,且以补库存的方式满足制造商的需求。因此,供应商可以更灵活的编制生产和发运计划,可以更好的控制计划的波动,从而有利于供应商控制整体运营成本。

       供应链管理的角度:

       VMI模式的引入,降低了制造商的库存成本、仓储成本等,但增加了供应商的VMI仓储成本。所以,相对于供应链的综合物流成本来说,并不一定能够节约成本。但实际中,很多生产基地都愿意推动供应商入驻VMI仓库,而供应商也愿意配合建立VMI仓库。原因是:

       A.制造商的仓储规划,可以仅以产能节拍和安全库存量为基准,而不再以需求和生产异常波动确认对原材料仓储规划的影响:在没有MR和VMI模式前,制造商生产基地的仓储规划必须充分考虑需求和生产波动带来的物流布局和路径的调整,否则在不同时期(比如淡/旺季),物流布局和物流路径会严重影响物流效率。而引入了MR和VMI模式后,可以打造JIT的供货模式,那么生产基地的物流规划是依据生产节拍和供应节奏为基准规划仓储布局和物流路径的。这样,只要生产线产能和供应节奏不变,原材料物流效率就不会受到影响。

       B.供应商可以更好的把控生产节奏和发运节奏的平衡:有了VMI仓库,供应商就可以将库存前置到VMI仓库中,且以补库存到VMI仓库的方式,满足客户的供货需要。这样,供应商可以根据自身产能和客户预测量,更自主的安排生产计划和发运计划。这样,需求波动从订单量波动变成了预测量波动,从而减少了需求源对供应商运营管理的影响。

       C.VMI仓库的成本并不会增加供应链总体成本:VMI仓库在供应链中的作用是物流节奏调节器。这样供应商可以按照自己的节奏生产和发货;制造商可以按照自己的实际状况拉动满足生产。是的,VMI仓储增加了物流的停留和成本,但通过VMI仓库的调节作用,制造商和供应商都实现了降本增效。而这些降本增效的收益,相对于VMI仓库的费用,是可以完全覆盖的。这也是VMI模式被制造商和供应商推崇的原动力。

       从以上三个方面的分析,我们可以理解VMI存在的价值。但在实践中,什么样的供应商适合被推动成为VMI供货模式,好像还不清楚。要回答这个问题,要先弄明白JIT是怎么回事?

       2.JIT模式和VMI的作用

       在过去半个多世纪里,所有制造业企业都在追求丰田管理的JIT模式,但除了日资企业,真正实现JIT供货模式的公司并不多,特别是我们所在汽车零部件制造业。究其原因,我认为,是没有正确的方式开启JIT模式。

       JIT,是指Just in Time,字面意思是即时供应,从而实现低库存满足生产的需要。但是,我们在《当代制造业物流管理的本质是什么》的文章中讲过,物流管理的本质有四个方面,分别是包装、运输、仓储和库存,而JIT仅强调的是库存这一个方面。在现实中,如何实现JIT,并保证综合物流成本最优,并没有太明确的方法。

       我们在《分享Milk Run项目策划和实施的实践经验》的文章中,分享了我们的MR项目的经验,而且项目理念和实施成果也验证了,可以实现高频次、满载和低库存的管理目标。假设我们理想化一点想象一下,如果所有供应商都能满足MR项目策划和实施的条件,我们就可以将所有供应商的供货频次提升到每天至少一次以上,也就是丰田管理定义的JIT供货模式。

       但现实中,很少存在一个生产基地的所有供应商,刚好分布在MR要求的范围和运输路线上(日资企业除外,日资供应链是以战略联盟的方式捆绑在一起的)。所以,就无法实现所有供应商通过MR的方式实现JIT供货模式。那么,VMI模式,就是最佳的补充方式。

       实操中,通过对一个生产基地的所有供应商数据进行分析,将满足MR条件的供应商,全部推动实现MR提货供给。对于不能满足MR条件的供应商,推动VMI模式,要求供应商租借VMI仓库,实现VMI拉动供货的模式。而两种模式的组合,可以成功打造所有供应商实现JIT供货的模式,从而实现JIT管理的价值。这样的组合方案,才是实现JIT模式的正确途径。

       3.MR与VMI的关系和区别

       既然MR和VMI组合的方式,可以实现JIT供货模式。那我们来分析一下这两者之间的关系和区别,这样可以更好的策划和实施两种模式,从而实现最佳的物流统筹化管理目标。

       第一,MR的管理方法是实施VMI的前提

       我们知道,MR是循环取货,是将多家供应商的货物拼车到同一辆货车上,通过循环取货的方式满足生产的需要。VMI的短驳配送环节,也是相同的逻辑,是从VMI仓库提取多家供应商的货物,然后配送到生产基地。只是这些不同供应商的货物的提货地点是在同一个VMI仓库而已。所以,要实现VMI的运作模式,首先需要了解MR的拉动逻辑和方法,从而实现VMI模式的拉动,同样达到高频次、满载和低库存的目标。否则,即使建立了VMI仓库,且供应商入驻,也无法通过VMI模式实现对应供应商的JIT供货模式。

       第二, VMI模式是通过MR实现JIT模式的补充方式

       我们已经分析过,如果一个生产基地所有供应商全部实现MR供给模式,那是最佳的JIT供货的方式。但现实很难实现,因为势必有一些供应商距离生产基地很远,或者不在高度集中的区域内,不适合推行MR模式。这样,如果强行推进MR的模式,供货频次、装载率、库存水平,以及运输成本等很难平衡。所以,退而推进VMI模式,供应商可以根据自己的状况,寻求运输成本、VMI仓储成本和库存成本之间的均衡,以最小的成本满足客户生产拉动的需要。而生产基地通过近距离、高频次、满载和低库存水平的拉动,最终满足生产的需要。而从生产基地的角度看,MR+VMI的模式,可以实现所有原材料高频次低库存的拉动供给,最终打造真正的JIT模式。

图3


       第三,MR和VMI具有一些相同点:

       两者的相同点有:

      1.终极目标相同:两种模式的最终目标都是降本增效;

       2.物流成果相同:两种模式运行后,相对于生产基地,都可以实现JIT供货模式; 

       3. 方法论相同:两种模式都可以通过我们总结的六步法策划和实施项目(这一点,在接下来的VMI方法论里重点阐述)。

       第四,MR和VMI的区别:

       两者的不同点有:

       1. 统筹方式不同:MR是通过统筹运输的方式,实现原材料JIT供货的;VMI是通过统筹仓储的方式,实现原材料JIT供货的。

       2. 商务谈判要点不同:MR的谈判要点,是供应商需要剥离多少采购单价的运费成本;VMI的谈判要点,是供应商需要增加多少采购单价的仓储费成本。

       3. 统筹管理的侧重点不同:MR的统筹管理侧重点,是每家供应商的提货时刻的准时性;VMI的统筹管理侧重点,是VMI仓储库存的合理性。

       以上关于VMI和MR的关系和区别的阐述,目的是为了更好的理解两种方式范围和方法。在实操中,相互参照,相互借鉴,可以避免少走弯路,更顺利的实现所有原材料的JIT供货模式。

VMI项目策划和实施的方法论

       通过以上VMI的概念和意义,JIT的模式和VMI的作用,以及MR和VMI的关系和区别,说明了为什么要做VMI。接下来,我们就来分享如何做VMI项目了。

       我们的VMI项目,是从2019年12月份开始,到2020年6月底完成试运行。这个时间周期跟我们MR项目的时间周期相同,原因就是两种模式的方法论是相同的,只是在项目过程的对象和侧重点不同而已。

       VMI项目的方法论同样是六步法。接下来,我们会简要的介绍这个方法论,重点是指出与MR项目的区别。

图4


       第一步,收集基础数据

       在VMI项目的策划和实施的第一个步骤,同MR项目的方式一样,都是通过基础数据的收集和分析,确认哪些供应商适合优先推行VMI模式。

图5


       我们收集和分析基础数据后,将不适合MR的供应商罗列为潜在VMI供应商,并根据日均需求体量和库存体量对比,选出推进VMI模式的潜在供应商的先后顺序。我们排序的原则是,库存体量越大,越应该推行;库存需求比越大,越应该先推行。

       库存体量:指日均需求的库存体积量;

       库存需求比:平均库存体积量与需求体积量的比值;

 
       这其中有区别于MR的基础数据有两项:一个是需要增加的VMI仓储费,另一个是VMI仓库到生产基地的短驳运费。这两项都来自于采购的商务谈判,也直接决定VMI项目的收益率。

       第二步,分析成本收益

       有了基础数据,第二步是分析成本收益。在这一步,MR是计算哪一条MR路线的收益率最大,就最先推动哪一条MR路线。而VMI是计算生产基地节约的物流成本,与供应商增加VMI仓储的成本的差额是否为正?如果为正,就可以推进;如果为负,考虑让步推进或者缓推。

       VMI成本收益差额 = 生产基地节约的物流成本 - 供应商增加的VMI仓储成本;

       这其中,生产基地能够节约的物流成本,包括仓储面积成本、仓储管理成本(人工成本、仓储设施设备成本、物流辅料耗材成本等)、库存成本,以及增加的短驳运输成本等。

       生产基地节约的物流成本 = 仓储面积成本 + 仓储管理成本 + 库存成本 - 短驳运输成本;

       供应商增加的VMI仓储成本,包括VMI仓储租赁成本、VMI仓储管理成本、VMI库存成本,以及供应商节约的运输成本等。这其中,因为供应商管理VMI仓储库存,他们可以优化发运频次,从而可以节省长途运费的,所以对于供应商增加的VMI仓储成本,原则上是要扣除这部分优化收益的。

       供应商增加的VMI仓储成本 =VMI仓库租赁成本+ VMI管理成本+VMI库存成本 - 节约的长途运输优化成本;

       通过以上节约成本与增加成本的对比,选择出优先推进VMI的供应商。

       另外,由于VMI是JIT供货模式的补充方式,而且VMI仓库要形成规模效应,才能控制VMI仓库的综合成本,这就需要有一定的体量支撑VMI仓库的规模。所以,对于不适合做MR的供应商,在生产基地的库存体量越大,库存需求比越大,越适合优先推进VMI仓储。这个方法,可以快速的排序出VMI供应商推进的先后顺序。

       所以,通过成本收益的分析和库存体量/库存需求比的统计,我们可以排列出VMI供应商推进的先后顺序,并按照这个序列Push采购尽快完成商务谈判,早日实现VMI模式供货。

       第三步, 开展商务谈判

       在我们分析成本收益的同时,采购同事已经展开与潜在VMI供应商的商务谈判,谈判的要点就是采购单价里需要增加多少VMI仓储成本。

       当然,供应商按照自己的运输和仓储经济批量,VMI仓储成本等,重新测算和报价VMI仓储成本。我们根据对应供应商当前的库存量,计算出实施VMI后节约的物流成本。然后对比这两个节约和增加的成本是否平衡,如果平衡,就可以马上推动这家供应商实施VMI供货模式了。

       启动实施VMI模式的条件:制造商节约的成本 ≥ 供应商增加的VMI仓储成本

       我们已经反复讲到,VMI是JIT模式的补充方式,是希望生产基地实现真正的JIT供货模式。所以,只要对应节约和增加的成本平衡了,我们就可以推行这家供应商实施VMI模式供货。

       另外,所建立的VMI仓库,一般由制造商整租,再分租给供应商的方式,所以对应的租金成本和VMI管理成本,对于供应链双方都是透明的,我们很容易判定供应商VMI仓储报价的合理性。

       就算不是制造商整租,供应商分租的方式,VMI仓库在生产基地周边,所以对应的仓储租赁和管理成本的行情,也是很容易调查的。所以,对于这部分要增加的仓储成本,我们可以假设就是将原来存放在制造商仓库的库存,转移到了VMI仓库,这样我们就相当于平进平出,供应商增加的仓储成本,就是我们节约的物流成本。然后,通过双方管理优化,进一步实现供应链的整体效率和成本的优化。

       所以,对于VMI的商务谈判,供应链双方的目标是相同的,就是确认VMI仓库的合理运作成本,分摊到原材料的采购单价中。

       第四步,策划实施方案

       在推进商务谈判的同时,在确定供应链双方不会有大的商务争议时,我们物流供应链端就开始策划具体的实施方案了。在策划VMI的实施方案时,我们要参照MR的实施方案,并兼顾VMI的特征,制定具体的实施方案。

       1.不同于MR,需要先建立VMI仓库,提前为各供应商分租做好准备

       VMI的模式是多家供应商使用同一个仓库,实现集中仓储和集中配送。这样,可以通过仓储规模效应,控制仓储成本;可以通过集中配送,控制短驳运输成本。所以,策划VMI实施方案的第一步,就是寻找一个适合的仓库,确认一个框架成本区间,确保每家供应商的VMI成本都在合理的水准。这样,我们促成VMI仓储模式增加的成本,才会是最优的水平。

       2.同MR一样,确认每个相关方的职责范围和要求

       相对于MR,VMI模式多出来一个VMI仓库。这样,我们需要明确VMI供应商、VMI仓库、短驳承运商和制造商生产基地之间的责权范围。确保在出现问题时,很明确是谁的责任,如何解决问题。

       3.同MR一样,明确短驳拉动的装载标准和要求

       MR是从多家供应商拼车提取原材料,VMI也是同样短驳拉动多家供应商的物料。所以,我们需要有明确的装载标准和装载要求,确保每一家的每一颗物料,都能够规范的配送到生产基地的生产线边,而不会产生任何问题。

       4.同MR一样,设计合理的VMI短驳配送车次

       MR是通过相对固定的站点时刻表,实现准时的到货时效,从而保证各方面资源的均衡配置,VMI也是一样。通过测算出VMI供应商的总的日均需求量和体量,再测算出单位小时需求波动范围,均衡计算得到平均满载量,最后计算出每天的循环短驳拉动的车次。

       5.同MR一样,设计科学的采购订单量的计算标准

       VMI短驳拉动相对于MR的模式是一样的,而且更要求及时性。因为VMI仓库一般设置在3-5公里的运输路线内,这样对于VMI物料追求的生产拉动,几乎是不设置安全库存的,而且是根据单位小时的生产排程拉动物料,并实现VMI物料直接上线。所以,需要更科学快速的采购拉动量计算工具或系统,准确、即时的计算出合理的拉动需求,并触发VMI仓库备货和配送,实现真正的JIT供货模式。

       6.不同于MR,可以辅助供应商建立补库存机制

       VMI模式是要求供应商在VMI仓库补库存的方式,满足生产制造商的原材料供货需求。这相对于直接通过采购订单供应制造商的模式是不同的。这需要供应商掌握客户预测量、实际拉动量、运输经济批量、VMI库存量,以及供应商生产排产和发运等的均衡管理的能力。只有供应商建立了这样的能力,才能从VMI模式中获益,否则只会增加供应商的物流成本。

       7.不同于MR,需要辅助VMI仓库建立仓储管理规范和能力

       VMI相对于MR,增加了VMI仓储的环节。VMI仓库往往是交由第三方管理的,就是要利用第三方的专业、灵活和低成本的特点。但往往就是他们的运营成本低,且需要保证一定的收益率,所以他们的管理能力不敢高估。因此,作为VMI模式的发起者,制造商就有义务辅助VMI仓库建立完善的管理规范和能力,特别是在仓储安全、物资账实一致性、物料先进先出等方面,确保满足生产基地的要求,否则受影响的还是生产基地。

       具体方法建议如下,但不限于此:关于仓储安全,需要制造商的EHS工程师将VMI仓库纳入监督管理的范围。关于物资账实一致性和物料先进先出,可以辅助VMI仓库建立WMS系统管理。另外,制造商还可以将IQC前置到VMI仓库收货后进行。这样,在短驳拉动后,就可以免检直接上线使用了。

       总之,通过制造商辅助VMI仓库提升管理能力,最终优化的还是供应链的综合物流成本。

       第五步,启动试运行

       在完成商务谈判,和策划了完整的实施方案后,就可以开启试运行了。VMI试运行的要求跟MR的要求是一样的,需要高层领导的支持,明确试运行启动时间,完成VMI仓储资源和短驳资源的配置,以及把控试运行的启动节奏,同时做好检查记录和经验教训记录等。我们简单重述一下:

       1.高层领导的支持:可以保证各相关方的支持力度和解决问题的速度,确保试运行的顺利;

       2.明确试运行的启动时间:VMI的相关方也非常多,涉及制造商、供应商、VMI仓库、短驳车辆等。明确试运行的启动时间,可以要求相关方提前做好准备,避免仓促导致的失败的风险。

       3.完成VMI仓储和短驳资源的配置:VMI模式新增了VMI仓储和短驳配送过程,所以,就需要确保这两个过程所需资源的到位,否则无法实现VMI模式的正常运作。

       4.把控试运行的启动节奏:VMI模式是实现多家供应商在同一VMI仓库存储和短驳配送,但每一家供应商启动VMI模式的时间需要间隔开来。因为,VMI模式的启动,也是一种变更管理过程,势必会有问题产生。为保证启动顺利,就需要一家一家的启动,避免问题叠加造成的启动难度。

       5.做好检查清单和经验教训记录:在试运行期间,为保证各个细节点,面面俱到,需要做好检查清单,需要保证每一个变化点和细节点都被关注到,从而顺利完成试运行。同时,任何试运行过程,都会或多或少出现一些问题和教训,及时的记录这些经验教训,为后续的其他供应商VMI模式的开启积累经验,最好是打造一套VMI试运行经验库,保证以后其他VMI项目的推广都能够顺利完成。

       第六步,总结经验并优化

       同样,完成试运行后,我们进入到正式运行期间。这之后,我们要形成固定格式的经验总结和管理优化的节奏,确保我们在任何时期的供应链综合物流成本都是最优的。

       而且,根据实际的运行状况,总结项目收益,确保通过VMI方式实现的JIT供货模式的基础上,没有增加供应链的综合物流成本。如果项目实际运行不理想,及时查找原因,寻找优化方案。因为,我们坚信,VMI可以实现供应链物流效率和成本的优化,如果没有优化,反而是增加成本了,肯定是哪个环节出了问题。

       另外,要不断的培养人才。我们要通过MR+VMI的模式,实现JIT供货的目标,就需要有专业的人才一直做下去。所谓铁打的营盘流水的兵,人才是流动的,所以,为防止人才流失造成项目无法延续,所以就要形成人才培养机制。这样,未来可以一直保持物流统筹化管理的人才储备。

       最后,VMI是相对于MR的JIT供货目标的补充方式。有了成功的VMI实施经验,有助于实现JIT供货,以及后续的包装统筹管理的策划。物流统筹化管理的终极目标,是实现运输、仓储和包装的综合统筹化管理,也就是MR、VMI和包装器具统筹管理,最终打造物流统筹化管理体系,实现供应链物流降本增效的最优管理。在这里,我们坚信,我们方向正确,方法合理,未来可期。

       以上关于VMI项目策划和实施的六步法方法论,通过对比MR的方式阐述完毕。其中,大部分理念和思路是一致的,只在部分对象和侧重点上有些差别。希望对于朋友们在实践中的应用,有所帮助。

VMI实施的心得和后续的展望

       我们的VMI项目的实施过程,是同步于第一条MR路线的实施过程,心得感悟大同小异。我们再次分享我们的心得感悟,给希望策划和实施这两种模式的朋友们:

       1.物流统筹化项目的成功,得益于明确的理念和目标,以及成功的信念;

       2.物流统筹化项目的顺利,得益于正确的方法论;

       3.物流统筹化项目的成功,得益于完整和准确的物流数据;

       4.物流统筹化项目的顺利,得益于优秀的项目团队。


       我们2020年建立了第一条MR路线,实现了5家供应商的MR循环取货。同时,我们实现6家供应商VMI仓储和配送。从中,我们积累了宝贵的经验。2021年,我们不会停歇,在继续努力,追求物流统筹化管理的深度优化。

       1.深化推广MR和VMI模式,实现我们的生产基地基本实现JIT供货模式

       我们今年规划了3条MR路线,5家供应商推行VMI供货模式。如果这些项目顺利完成,我们整个生产基地的90%以上的原材料体量,实现每天至少可以到货一次以上的JIT模式。这将对我们生产基地仓储规划、人员效率,物流成本产生本质的影响。

       2.策划供应商包装器具的统筹化管理

       假如我们基本实现JIT供货模式,我们在2022年就可以顺理成章的推进供应商包装器具统筹管理。我们可以设想一下:

       针对实现JIT供货的MR供应商,我们只要提供6天以内的包装器具(生产基地2天/运输在途1天/供应商2天/Buffer1天),就可以实现原材料包装器具的流转了。而且是稳定的周转器具投入量,这样可以有效的控制包装成本。

       针对JIT供货的VMI供应商中,纸箱供货的物料,可以提供上线周转器具,通过翻包装配送上线。这样,我们生产基地的物流效率,就可以得到有效提升。

       对于JIT供货的VMI供应商中的周转器具物料,就算料箱投入总量无法优化(要包含供应商仓储、运输、VMI仓储和上线配送的所有料箱周转需求量),但通过加强周转料箱的返空管理,也可以提升周转器具的循环次数,从而降低包装成本。

       我们说过,包装器具统筹管理的收益,是MR项目收益金额的3-5倍。如果我们在明年实现了这个模式,我们整体物流统筹化管理优化的降本收益,直接达到年化1000万以上的目标。

      3.真正打造物流统筹管理体系,实现物流统筹管理三部曲的动态管理机制:

       如果我们分别实现了统筹管理三部曲,只能证明三种模式都是正确的和有效的。但在长期的物流管理实践中,我们要形成定期评价和优化的机制,不断的调整各种模式,确保不同时期的综合物流成本的最优。

       比如,随着市场规模、生产能力、战略导向、供应商变化等的变化,适时的做出调整。或许会出现一些供应商的位置和体量达到了MR的要求,我们适时的推动新的MR路线。或许有些供应商可以推动周转箱的包装方案,也可以考虑推动包装器具统筹管理,等等。

       总之,物流管理的本质,是追求满足企业生产和交付为前提的持续的低成本的物流管理过程。所以,我们要建立这样动态管理的机制,持续在调整和优化的过程中。

后记

       我们讲完了VMI模式在策划和实施过程中的实践经验,希望更多的朋友理解了VMI模式的理念、价值和运用的条件,以及策划和实施的方法。

       我们本篇在分享VMI模式的同时,还重点阐述了实现JIT供货模式的方法。希望更多的朋友,理解MR和VMI,这两种模式的关系和区别,并能灵活运用这两种模式,真正打造JIT供货模式和实现物流供应链成本的极大优化。

       最后,希望所有的制造业企业,都能够建立JIT供货模式,将供应链库存成本控制在最合理的范围。
责任编辑:李瑶嘉
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