本文为“2024年度中国智能制造最佳应用实践奖”参评案例。本次活动将评选出2024年度，为中国智能制造领域带来突出效益的最佳实践工程，全面介绍企业推进智能制造的步骤、重点与难点、获得效益等，分享建设过程中的经验，供广大制造业行业企业学习供鉴。
一、企业简介
长安汽车是中国汽车四大集团阵营企业，拥有162年历史底蕴、40年造车积累，全球有14个制造基地、34个工厂。作为中国汽车品牌的典型代表之一，长安汽车构建了长安品牌、深蓝汽车、阿维塔三大品牌，其中长安品牌下构建长安引力、长安启源、长安凯程三大序列，形成差异化自主品牌矩阵；同时通过合营企业生产销售福特、马自达、江铃等品牌车型。
长安汽车拥有来自全球31个国家和地区的技术研发人员1.8万余人，分别在重庆、北京、上海、河北定州、安徽合肥、意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律和德国慕尼黑建立起“六国十地”各有侧重的全球
协同研发格局。拥有专业的汽车研发流程体系和试验验证体系，确保每一款产品满足用户使用10年或26万公里。
2017年，长安汽车发起“第三次创业——创新创业计划”，将文化、效率和软件能力打造成为核心竞争力，向智能低碳出行科技公司转型。在新能源领域，2017年发布“香格里拉”计划。在智能化领域，2018年发布“北斗天枢”计划。在海外领域，2023年发布“海纳百川”计划。长安汽车始终以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，以科技创新为驱动，重塑能力、升级产业，以更快的速度、更大的强度，坚定坚决向智能低碳出行科技公司转型，向社会作出源源不断的贡献，不断满足人们更加美好的生活需要，奋力推进第三次创业——创新创业计划，为打造世界一流汽车品牌努力奋斗。
图1 长安汽车
二、企业在智能制造方面的现状
长安汽车发布“海纳百川”战略，随着全球化转型战略落地，布局全球销售市场，建设海外工厂，长安汽车五大事业部全面推进海外营销，并从贸易型向本地经营型转型。KD件销量由2022年的2.2万套迎来翻番式增长。为确保海外市场开拓及培育业务的高速发展，长安汽车聚焦KD全链条业务管理过程，全新构建KD-OTD、KD-MRP、KD-BOM三大应用系统，并与计划系统APS，包装系统PES，资金管理系统，结算系统统一集成，为KD订单到交付全过程管理与协同信息交互提供支撑。同时，供应链协同能力建设由区域化向全球化转变，需满足多组织多语言多币种等全球化KD贸易场景的要求。基于通用场景固化业务流程及业务规则，基于差异化场景做解耦设计，满足场景可服务，服务可拼装，系统可复用的架构设计。KD订单提报至交付进行全流程跟踪管理，实现按时交付、过程透明、效率提升、流程驱动的业务目标，支撑KD业务的快速上量。集成KD订单到交付各环节实物流、资金流、信息流、票据流四流统一，确保关键业务节点在线化管理90%以上。
三、参评智能制造项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
1.1 外部市场分析
2023年，国内汽车销量首次突破3000万大关，业内专业人士分析，2024年乃至后续几年，整个国内汽车销量增长或将放缓负增长，面对日益加剧的国内竞争，海外还有占据全球三分之二的更大规模市场（2500-3000万的总市场、600万的新能源市场）亟待挖掘。根据专业数据统计，2023年汽车出口522.1万辆，同比增加57.4%，新能源汽车出口177.3万辆，同比增加67.1% 。
KD作为汽车出口的重要组成部分，因其税收方面的天然优势，更具海外市场竞争力，也能促进出口目的国工业发展，并增加就业岗位。国内某汽车企业2023年汽车出口量90万，其中KD约占30万；而长安汽车2023年汽车出口量21万，KD仅占 1.1万。
1.2 业务痛点
聚焦长安汽车KD全链条业务管理过程，订单至交付较多环节仍然采用线下手工操作，存在信息脱节，处理效率低下等问题。订单交付准时性和齐套性不高，无法支持公司“海纳百川”战略规划。如计划管理环节，滚动计划N+1大区通过邮件报送，补充计划，排产周计划未体现在计划系统中；采购环节，海外特殊状态需在ERP手工维护，海外散件计划只能通过手工整理，效率低，容易出错；运营管理环节，各主要环节进展目前依靠大区手工台账管理，如零件生产、交付、包装、报关、运输、到港进展，以及是否按时收款等，KD业务缺乏一套专业系统做全流程端到端集成。
1）实施前KD线下作业效率不满足业务急剧增长要求：项目实施前，通过人工处理，邮件传输，效率低且容易出错。随着KD业务量翻番式增长，2024年KD车型达到18个，涉及到重庆、合肥、河北、江铃基地。订单交付效率低成为KD全球化协同瓶颈。缺乏全流程系统管理，实施前业务流程及
信息化系统远远无法支撑2024年及未来销售需求，更无法满足中长期KD出口规划需求。
2）业务操作手工处理：KD成套订单和KD计划分解主要靠人工，且参考工厂的正常生产体系，系统支撑差，不能满足KD件的拆分、部分分装总成等特殊需求，不支持大规模、个性化的KD件订单交付拉动。
3）全球化多模态的挑战：KD业务模式的复杂性，要求满足多个海外工厂、多个海外区域事业部、国内多个整车工厂、多个包装公司、多个物流承运商等对应的订单需求收集汇总，生产计划编制和产能平衡，多订单的报关发运，海外收货信息反馈等。
1.3 业务诉求
1）结构化：满足成套LOT、零件PARTS两种KD业务模式要求，拉通订单、计划、采购、生产、运输、交付、结算流程，支撑全球KD业务，实现多组织管理、供应链路可配置管理。整体业务设计以包装中心为核心，通过包装计划拉动整体流程。完成KD订单的需求管理、计划管理、
采购管理、
库存管理、结算管理、物流节点管理以及未来海外工厂的生产主要
信息管理。
2）自动化：KD订单全过程通过系统自动化流转，实现海外工厂需求到最终交付的准确、及时流转。
3）透明化：能够通过信息系统集成，打通数据流，实现KD业务的全过程数据透明。
1.4 项目目标
图2 项目愿景
1）确保交付：销售需求满足率从95%提升至100% ，支撑海外上量2030年达到75万台套。
2）集成管理：满足KD两种模式要求，拉通KD需求管理、计划管理、采购管理、运输、结算流程，实现全过程数据透明。KD业务在线化率由48%提升到90%以上，关键环节在线化透明率实现100%。
3）满足多模态：支撑全球KD多模态业务，满足多组织可配置（多个海外工厂、多需方、多个贸易主体、多供方、多KD产地工厂、多包装中心、多物流承运商），满足全球化多币种多语言要求，供应链路径可配置管理。
4）技术统一：遵循长安汽车盖亚底座技术标准及规范要求，底座统一开发工具、运行服务、标准规范进行全新构建KD-OTD系统，满足KD成套订单到交付业务，兼顾KDParts模式。支持海外多基地模式，相同业务模式下可通过系统配置实现复用。
图3 KD-OTD系统4A架构总览
2. 项目实施与应用情况详细介绍
2.1 项目历程
2024年5月“长安汽车KD-OTD系统开发V1.0项目”历经近2个月的可行性论证，正式完成立项。将全新构建出口业务需求-订单-采购-制造-包装-发运-结算全场景协同及系统集成方案，满足海外需求拉动交付全流程管控。2024年11月30日完成KD订单到交付管理系统（KD-OTD）上线，覆盖亚太、中南美、中东非、独联体四大KD业务市场需求。除国内向海外市场进行辐射业务外，同样满足海外出口KD业务场景。联合物料解算系统（KD-MRP）,KD清单管理系统（KD-BOM）赋能海外出口业务数字化能力提升。同步推进KD包装系统（PES），国际物流系统（GLS）功能迭代及集成建设，沉淀可复用的应用功能与可复用的集成能力，满足公司出海战略下业务变革与IT赋能协同并进。
2.2 应用场景：围绕“研产供销”场景协同设计解决方案
研：与KD-BOM集成，为KD成套订单的拆解及零件状态管理提供系统支撑，打通KD件产品与制造数据联动。
产：与海外生产计划集成，海外生产计划转化为KD贸易订单，KD贸易订单拉动国内生产交付，形成计划与交付双向匹配。
供：与包装系统（PES）集成，发布KD需求，由包装能力及节奏拉动采购件供应，自制件生产交付，实现包装作业与供应相互协同。
销：建立出口贸易订单透明及跟踪功能，贯通出口贸易订单生成-订单执行-订单跟踪全过程透明，交期可答复。通过服务化方式打通贸易订单结算与财务系统集成，实现实物流、信息流、资金流三流合一。
2.3 架构设计（4A）
1）业务架构(BA)
KD-OTD业务设计主要包含业务子域服务归属以及业务能力，从业务属性可分别归属于KD订单管理子域、物流计划子域和发运交付子域。通过拆分的业务域可沉淀复用的业务能力，包含KD订单管理、KD计划管理、物资装调、运输管理、关务管理和结算管理等6大业务能力。
图4 KD-OTD系统价值流及业务能力
图5 KD-OTD业务流程总图
2）数据架构（DA）
针对OTD全流程层面的输入输出进行了深入剖析，从而确立了一套系统化的数据对象体系，共计77个关键数据对象。这些数据对象构成了数据架构的基石，它们精准地映射了业务流程中信息的流转与交互，确保了数据的准确性、完整性和一致性。
通过数据抽象与概念建模的专业方法，从上述77个关键数据对象中提炼并抽象出了17个主要业务对象。这些主体业务对象在数据架构中占据核心地位，它们是对业务流程中关键实体与核心概念的抽象表示，为数据模型的设计、数据库结构的规划以及后续的数据分析、挖掘与应用提供了统一、标准的框架和参考依据。
图6 KD-OTD业务对象清单
在数据架构的设计过程中，基于17个主要业务对象拆解出的48个逻辑模型实体，数据流的设计旨在反映实体对象之间的业务逻辑关联，确保数据能够在不同实体间高效、安全地流动；同时支持业务逻辑的实现与数据价值的最大化。KD-OTD业务场景业务对象涉及与AS、MRP、PES、中信保、ILS/GLS、LMS、财务共享平台进行数据流转，分布如下：
图7 数据分布
3）应用架构（AA）
结合业务对象的梳理及数据流分析，应用设计一级应用中心8个，其中订单管理包括6个能力模块，计划管理包括5个能力模块，物资装调5个模块，运输管理6个模块，结算管理7个模块，关务管理4个模块，运营管理3个模块，基础数据管理7个模块。
图8 应用架构概览
主要集成关系：OTD涉及与周边8个系统进行集成，详见图9。
图9 周边系统集成关系
本系统中使用长安汽车集成供应链统一门户作为用户的访问入口。统一门户下集成计划、
质量管理、制造执行、物流管理、运营管理等多个子应用。将共性的、多应用间能复用的微服务能力划入业务中台，业务中台的微服务通过API全生命周期管理来实现管理、路由和权限控制。
图10 架构与服务
4）技术架构（TA）
采用微服务框架构建，遵循长安技术平台标准，通过API生命周期管理进行能力共享。
图11 技术架构
2.4 应用场景（举例）
1）订单可跟踪，可推演，可预警：通过优化并贯通KD出口“需求-订单-采购-制造-包装-发运-结算”全流程作业流程，设计全流程执行应用功能，通过服务化方式与周边系统集成。基于客户视角，透明KD订单关键节点执行情况，提升客户体验，关键业务在线化率90%+。
2）全球下单，货达全球：随着“海纳百川”战略落地，全球贸易模式多样。KD-OTD基于多组织设计，满足产地-供方-贸易主体-需方的贸易关系多样化组合。满足自建工厂及总代模式下KD贸易订单管理。满足KD出口量由1.1万/年增长为50万/年的作业及管理要求。
3）海外KD出口复用：海外基地出口KD业务订单到交付管理产品化管理，复用国内KD出口对应的应用功能及集成能力。基于公司底座技术标准及规范建设，开展场景化对象化设计，具备快速复用，快速迭代，统一管理的要求。
2.5 变革点总结
（1）业务侧变革
1）组织变革：根据公司“海纳百川”战略规划发展需要，物流中心成立KD业务处，统筹KD业务订单到交付全流程协同与执行。
2）贸易定价规则化：股份财务牵头与深蓝、凯程财务共同拟定转移价格类别及规则。
3）承接多品牌贸易：从原来由单一贸易主体销售股份公司KD件，拓展为多贸易主体销售深蓝、凯程、股份多供方KD贸易模式。
4）包装能力提升：扩大包装场地，优化包装作业效率，提升包装能力。
（2）系统侧赋能
1）订单到交付全流程在线化：构建订单到交付全流程应用系统，作业统一在线管理，执行数据统一汇聚，管理规则统一建立，实现OTD全过程透明，交期可答复。
2）考虑全球化可扩展：基于全球化，设计多组织、多贸易主体、多语言、多币种、多税制可配置。
3）产供协同推演：对标丰田，开发Rundown推演功能，将各节点执行数据进行推演与目的国生产需求进行匹配，提前识别供需缺口，为交付执行和生产提供参考。
4）贸易定价自动计算：建立零件基础价库表，结合订单规则化模型，实现KD贸易订单定价由车型总价分摊变为基于零件基础价格向上卷积。
5）用户体验提升：构建集成供应链统一门户，将KD-OTD、KD-MRP、GLS应用系统功能集成，实现前台归一化管理，用户统一认证提升体验。
6）配送路径结构化：支持预设多种运输方式及路径。贸易订单下达时可根据需求，选择不同的运输方式及路径。
7）业务防呆：根据贸易关系，建立KD的需方、供方、产地、贸易主体间关联关系。贸易订单生成时进行订单验证，避免订单关系错误。
3. 效益分析
（1）KD需求销售满足率：100%
销售需求满足率=配置满足率*70%+周度节奏满足率*30%：（1）配置满足率=（1-未满足销售需求的数量/N+1销售需求计划）*100%。（2）节奏满足率=1-∑车型配置第i周掉量/全月计划，其中车型配置第i周掉量=│第i周入库-（第i周计划+第i-1周掉量）│。
（2）KD关键业务在线化率90%以上，计算公式：KD关键业务节点在线处理数/KD关键业务节点数
（3）全新构建KD-OTD系统，满足KD成套订单到交付业务，兼顾KDParts模式。支持海外多基地模式，相同业务模式下可通过系统配置实现复用。
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