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企业战略梳理的意义、方法与原则

2014/10/24    来源:全球品牌网    作者:张国祥      
关键字:企业战略管理  企业战略梳理  
本文从何为企业战略、清晰战略意义、梳理战略方法、战略论证程序、战略调整原则五个方面对中小企业战略梳理与优化调整进行了深入浅出地解读。

二、清晰战略意义

    任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。

    所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失,企业后继无人;恶性低价竞争,最后鱼死网破;盲目扩张,资金断链,企业失血而亡;企业前景广阔,后方管理制约,最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚,决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓,结果导致内部骨干分崩离析,外部客户转头他去……

    中国企业普遍基础薄弱,平均寿命不到三年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃,其衰也忽,众多企业不知为何生不知为何死。只埋头拉车不抬头看路,企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则,清晰战略,端正方向。战略清晰、方向明确,企业才能走得更稳健、更持久

    清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向,明了企业的发展路径,清晰企业的发展蓝图,优化资源配置,就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力,进而提升企业核心竞争力。

三、战略梳理方法

    战略永远处于“想”和“说”的阶段,人们不能做战略,只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚,才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。

    是企业都会有战略,区别在于有无文字表达而已。成熟企业每年都会修订企业战略,梳理战略当然不难。难的是中小企业。中小企业不少人不知道自己企业的战略,并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰自己的战略,是不知道怎样明晰战略,不懂怎样订战略。

    那么,我们也可以这么说,制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚,然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标:产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。小微企业想清楚二年规划即可,小企业想清楚三年规划即可,中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对中小企业而言就是愿景了,可以暂时不去细化。

    每家企业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度都订出每年的具体目标,然后列表归类,企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。比如说纵向分十个维度,横向分一年、二年……五年,保证每个维度目标匹配。比如说,在人均产值确定的情况下,企业要增加收入,就必须增加人员、增加设备,同时可能还需要扩大市场份额、增加客户等等。如果企业在某年有技改投入,可能人员不用增加、甚至减少用人,产值也会增加。

    企业确定了自己的战略规划,也就相当于有了发展大纲,各系统或者叫各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。

四、战略论证程序

    战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。

    前面对中小企业拟订战略的过程描述得很轻松,其目的在于消除中小企业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情,可能是长期思考短期决策的结果,当然也有灵光闪现突然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来,能够让参与者拾遗补缺,特别是清晰风险,防止个人主张臆断代替客观事实,也能够让更多的人员理解到位,便于落实和实施。

    战略论证的维度包括:时间、位置、数量、因素、性质。

    时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入,时间过晚会减少收益,甚至会出现“竹篮打水一场空”的局面。比如有的企业在基础管理没有理顺的情况下就花高价导入ERP系统,结果导致效率更加低下;有的企业规模比创业初期增加了几倍,管理模式还停留在“作坊阶段”——不是一人做主就是夫妻当家;有的企业员工频频跳槽,企业负责人不思改变分配制度或人才战略却坐在办公室抱怨员工不知感恩。战略致胜寻找恰当的时机最为重要。

    位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸,何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入,可以直面未来的客户进行调研,发展中的企业突破原有格局,进入更广阔的空间,就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告,弥补自己主张判断的不足。

    数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握,没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。华东有家服装企业,三年时间开设了三百多家直营连锁店,2012年底终因内部管理混乱、财务失控关门倒闭。像这类在快速成长路上翻车的企业在中国不是少数,人们大多归因于盲目扩张,其实就是没有对数量质量的把控。

    因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败;有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得,必须内部培养,比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等,这几种岗位除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外,其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。

    性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握,我们就能得出结论:这是企业的长期战略、中期战略或短期战略;或者是企业的全局战略、局部战略,或者是企业的本土战略、海外战略;或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等等。

    战略论证的程序如下:设计草案、权衡比较、决策拍板。

    第一步,设计草案。规范的企业都有战略决策委员会,中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业,建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略,确定企业的战略选项,指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。

    执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式,都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。

    良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛,同一主题列举多项选择,方便参与讨论的人开阔思路,有选择有比较。

    第二步,权衡比较。这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同,有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证,但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序,确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下,尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板,可以对方案进行补充、进行评判,让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑,讨论越充分,方案可能越完善。

    第三步,决策拍板。讨论战略集思广益,决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶,拍板是从方案草案中选择,因此出现失误只能由拍板者一人承担,否则,追究参与讨论者的责任,在讨论论证阶段就不会有人发言了。

责任编辑:程玥
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