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集团管控——服务重过管控

2010/9/4    来源:e-works    特约撰稿人:唐志明      
关键字:集团管控  延展咨询  管控模式  
在为集团设计或者思考未来的管控模式是什么的时候,我们必须立足是在“集团存在的价值是什么?”这个点上的。集团存在的价值无非就是:“资源协同、管理支持、整合增值”,落脚点还是在“增值”上。无论怎么管,怎么控,整体增值是最终目的。所以抛开集团总部的“服务职能与服务初衷”谈管控模式是不可取的。

    19世纪末、20世纪初,企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界,在经济活动中扮演了重要角色。

    20世纪80年代,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统计划经济的影响,我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

    就本质上而言,集团管控模式的选择本身应当是为集团战略服务的,但如今很多企业是为了解决现实存在的某些管理与运营问题。延展咨询接触的一些客户在进行的管控模式的选择时,更多是为了解决现实的管理困境。具体上如:新设工厂管理管理混乱,分公司甚至集团总部的中层管理人员的缺失等。基于集团的现实情况及存在的困局,客户选择的是集权的运营管控的模式。但企业在整个战略管控模式的选择过程中,缺少对集团战略这一核心因素的思考与分析。

    管控模式选择的前提是“结合战略,立足未来”

    早年,国内曾刮起一阵多元化风潮,基于的理论是风险的分散,但现实更多的是老总看到在变革中某个行业有暴利可图。但是近年来由于多元化的失败事实甚多,又提出了相关多元化,特别是基于产业链本身的多元化,基于的理论是产业链整合从而易于产生最优价值链,但问题是这次又忽略了系统风险。虽然这个的风潮的结局是什么样子还不得而知,但可以预见的是基于产业链本身的多元化也并非集团基业长青的百病良方。

    前面提到的多远化和相关多远化往往是集团战略方向的两种现实选择,在选择过程中企业容易忽略了几个问题:首先第一点,选择是基于未来的回答,不论是多元化还是相关多元化,还是三种管控模式的选择都是基于对未来的回答。而这个未来是可变的,有阶段的。另外一点就是三种管控模式本身也不是绝对的分类,所以对于管控模式的选择,具体选择哪种模式来定义自己企业的集团管控,意义也许并不大。而抓住“为集团战略服务,创造价值”这一核心,也许才真正是集团管控模式选择真正要做的事。

    业务相关性并不足以决定管控模式

   一般来说,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式。这其中还需要重点考虑的因素是企业发展阶段。集团发展的阶段不同,其需要的管控模式本就应该不同。所以,集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的 。另外有一点,就是企业在多元化的初期,要充分考虑系统风险。而现实中企业往往忽略的一点。

    让我们举一个理想的例子:一家企业通过单一业务单元做大做强之后,通过相关多远化来整合产业链。但由于前期积累并不是非常多,中下层人力资源也不够优质,于是会遇到很多管理和业务问题,这时采取运营管控这样相对集权的方式较为适合。接下来,整合产业链后的集团企业,为防御系统风险,而采取相关多远化,进行集团版图的扩张。这时因为集团对下属非相关业务公司业务并不了解,宜采用控制人力、财务,强调投资回报率,相对分权的战略或是财务型较为适合,同时兼有对核心业务部门的运营管控。这当然是一个非常理想的例子,虽然具有一定的参考价值,但是考虑的因素太过简单。而且,集团业务的相关性是考虑集团管控模式的一个因素,但并非决定性因素。

    考虑管控模式,更要考虑集团服务职能

    企业选择集团管控模式,实际上是确定集团总部的角色。管控模式并不全是集团考虑如何“管”与“控”,而更多的集团企业要思考总部能提供什么样的服务,什么样的服务可以给下属企业带来提升。下图为总结的集团总部给下属企业创造价值的方式:

    在为集团设计或者思考未来的管控模式是什么的时候,我们必须立足是在“集团存在的价值是什么?”这个点上的。集团存在的价值无非就是:“资源协同、管理支持、整合增值”,落脚点还是在“增值”上。无论怎么管,怎么控,整体增值是最终目的。所以抛开集团总部的“服务职能与服务初衷”谈管控模式是不可取的。

责任编辑:袁琴桃
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