以流程创新驱动的业绩增长才可靠

    在大多数公司都可以看到这个完整流程的一些片段，例如，新产品的开发流程等，但这些片段都是孤立的，彼此之间并无联系，也没有融入到常规业务管理和主要决策过程之中。

    许多人认为创新是“妙手偶得”的事情，风险大，而且不像其他的业务流程那样便于管理。宝洁的经历则证明，创新可以成为企业领导者日常工作的一部分。对于领导力的实践，特别是对于持续推动内生性增长的能力而言，这是一个飞跃。

    宝洁的领导者给公司设定的增长目标，比行业和GDP的增长率高出50%～100%。宣布并且实现这样一个雄心勃勃的目标需要勇气，这种勇气来自他们对创新流程能够落实的信心。如果只想着削减成本、提高生产率，这个目标是不可能实现的。

    我们在了解宝洁是怎样打翻身仗的同时，还有必要了解它有哪些事情是没有做的。通常，当一家大公司陷入困境时，膝跳反应般的对策就是重组结构、调整规模和梳理业务，掌舵的则是财务人员。这些人关注的通常是削减成本和收缩业务范围。虽然宝洁当时也需要重新聚焦和重组结构，但是，宝洁把目光放得更加长远。

    单纯削减成本，可能有助于宝洁实现短期目标，但不可能让它走上内生性增长之路。成本控制这一“屡试不爽”的方法忽略了重要一点——持续创新能够改变企业所处的困境。看似增长缓慢的业务，借助创新有可能成为一个增长更快的机会；吸引力不够的行业，通过创新有可能分解成若干有吸引力的细分市场，从而为实现内生性增长铺平道路。

    宝洁领导人还让公司的心智和工作方式发生了根本性的变化。宝洁的创新模式从技术推动转变为消费者拉动，这对于公司的工作方式来说，是一场根本性变革，而且，这是建立在“消费者是老板”这一新思维基础上的。

    宝洁的领导者证明了在创新上投资是能够带来可观回报的，从而建立了可信度，获得了继续推进这一方法的势能。如今，创新已经牢固地嵌入了宝洁的目标和战略选择、资源分配、评估体系以及关键人员的甄选、晋升和奖励等重要事务中。

    杰夫·伊梅尔特在成为通用电气的CEO之后，也相信创新能够起到改变游戏规则的作用。通用电气2001年度的营收高达1300亿美元，而他的目标是实现营收2～3倍于GDP增速的内生性增长，同时还要保证预期的投资回报率和营业利润率。一时，对伊梅尔特的能力的质疑之声不绝于耳。然而，伊梅尔特及其团队对实施“想象力突破”流程满怀信心，因此自信地宣称要把公司带到一个新的高度。在过去的4年里，通用电气和宝洁一样，都实现了这一目标。

    诺基亚是另一个例子。该公司正在改写全球电信行业，特别是手机这个细分市场的游戏规则。虽然市场份额大幅领先于第二大厂商，但诺基亚主动出击，打破产品快速同质化的弊端，并且充分开发快速增长的信息消费市场——数亿消费者，特别是众多低收入国家的消费者开始用上了手机。诺基亚CEO康培凯及其团队对实施创新这个完整流程充满信心，2006年7月宣布向互联网公司转型。

    虽然手机的销量会大幅增长，但收入增长在变缓，因为手机价格会快速下降。现在，诺基亚正发挥自己的强项，也就是品牌、规模、技术、创新流程以及与消费者的紧密联系，快速兑现成为互联网公司的承诺。这样，诺基亚不仅开始改变手机厂商所参与的游戏，也在开始改变沃达丰等电信运营商、谷歌等互联网公司、华纳唱片等娱乐公司所参与的游戏。

    戴尔借助新创的业务模式，取得了成功。2005年，托德·布拉德利接手惠普个人电脑事业部时，该事业部正在亏损，并且被广泛认为是已经败落的市场老二。布拉德利上任之后的第一把火烧向了成本控制，但他也意识到，未来必须依靠建立一个整合的创新流程，并将其付诸实践。他非常清楚个人电脑是一个同质化非常迅速的行业，因此按照快速反应的要求，调整了组织结构。不到2年，他带领团队推出了众多新产品,不断扩大市场份额，提高了利润和现金流。现在，惠普的市场份额已是业内第一。个人电脑行业的游戏规则已经被改变，要想获胜，仅有强大的供应链还不够，还得依靠差异化以及创新流程的效力。布拉德利开创的这个创新流程，还可以推广到其他事业部，这是惠普收获的另一项惠益。