为什么王石说，绩效主义就是企业的脓包？

从金牌业务员到真正的管理者

    两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。

    凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计，首次创业的成功率不足12%，老张算是不错了。

    但他的瓶颈也出现了，手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的，再想拓展新业务，精力就顾不过来了。

    从金牌业务员到真正的管理者，这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。

    张总请教了一位从事管理顾问的朋友，在这个顾问的建议下，张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅直接负责本地大客户，这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。

    但在接下来，在要不要上KPI考核的问题，张总犹豫了：自己还是一家小公司，不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。

    半年下来，效果竟然非常好，可就在他以为已经实现平衡过渡之时，公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。

不上点手段是不行滴

    财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。

    原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。

    以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。

    其实张总一直都知道问题出在哪儿，只是没有更好的办法，只能反复叮嘱，这两类产品都很重要，但现在看来，在利益面前，不上点KPI手段不行滴。

    张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说：KPI你还不熟悉吗？这样吧，你还是按你以前公司的方案搞，我这里给你三个锦囊，遇到困难，按次序拆开。

    可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影，他也曾夸下海口，自己要是搞企业，决不搞KPI这种唯数字论。他想，还是简单点，核心指标就是两项：销售额和利润率。

    要说KPI就是管用，不到三个月，利润好的A类产品，销售就慢慢回升了。

    正当张总以为万事大吉之时，他接到了一位合作多年的老客户的电话，让他大为震惊，赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。

KPI是怎么变成API的？

    客户统计表显示，今年的老客户流失率上升了几倍，包括公司最早的一批客户，已经大半年没有新订单了。

    张总立刻打电话给这几个老客户，果然还是这个问题。

    原来，A类产品中，有一类特殊的产品X，需求量非常小，但非常刚需，而且没有别的品牌做，这是手里的王牌。以前张总把它当成老客户的回馈，一定要累计到一定的订单量，才能给相应数量的X产品配额。

    但现在的这三位销售经理，为了追求业绩，竟然把X产品作为争取新客户的筹码。可这么一来，老客户的配额就得不到保证，纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题，张总大半年都没有看出来。

    张总大为恼火，真想恢复到以前那样，但说实话，脱离业务大半年，他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。

    张总这才想起，以前的公司把KPI搞得那么复杂，原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。

    想来想去，没办法，只有再追加KPI考核项目——客户流失率。

    很快客户流失率稳定了下来，可财务又来找张总了。

    原来销售经理们为了保业绩，常常承诺很长的账期，这么一来，回款就成了大问题，现金流这几个月都是负的。

    那就再加上回款账期的考核吧。

    不过，张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时，玩剩下来的手段吗？

    还是提前再加上“销售费用”考核项吧……

    沮丧之余，张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊，他好奇地拆开了第一个，里面有一张纸条，写着两行字：

    KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；

    但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。

    所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都会变成API（All Performance Indicator）。

    那一天，张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖，还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

    可张总的斗志也被激发了：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核公司文化，考核忠诚度……

    来啊，相互伤害啊。