用供应链思路管理人才

    第一类做法最为常见：既不预测需求，也不制订计划来满足需求。采取这种被动做法的企业基本上就依靠外部招聘。但由于管理人才日趋匮乏，这一做法已出现问题。

    第二类做法仅在大型老牌企业中较为常见，它们依靠20世纪50年代建立起来的复杂官僚模型来进行人才预测和继任规划，这些模型都是在业务容易预测的时代发展起来的。然而，随着环境的不稳定性不断提高，这些模型已经不合时宜了。

    因此，企业现在需要一种全新的人才管理模式，能够将企业如今面临的高度不确定性考虑进去。其实，在解决这个问题时，可以借鉴运营和供应链管理领域的研究成果。

    与陈旧落后的人才管理模式不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来得到了大幅改进。以前，企业都建有很大的仓库，用来储存大量的零部件，这是因为那时候竞争并不激烈，市场需求容易预测，公司有信心把生产的产品卖出去。而现在，企业再也不用那么大的仓库了。

    自20世纪80年代起，企业开始采用准时制（Just-in-time）制造流程和其他供应链创新成果，并不断加以完善。这些新方法使企业能够越来越准确、越来越快地预见需求变化，并据此调整产品。那么，“按需供才框架”的人才培养模式类似于准时制制造。

    这种具有创新性的人才管理方式依据了4条准则，它们均来自运营和供应链管理理论。其中2条用于解决人才需求方面的不确定性：如何平衡内培还是外聘的人才决策，如何降低人才需求预测的风险。另外2条则用于解决人才供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励新培养的管理者在公司安心工作。

    准则一是，通过内培和外聘相结合的方式来管理风险。大量储备后备人才成本很高，所以企业应当调低人才需求预测，并有计划地从外部进行招聘，以填补人才空缺。有些岗位可能从外部招聘更容易一些，因此企业应当深思熟虑，决定把宝贵的人才培养资源放到何处：人才管理是一项投资，而不是一项权利。

    准则二是，适应人才需求的不确定。需求的不确定性是无可改变的事实，明智的企业会设法去适应它。一种方法是，把人才培养项目分成几个时间较短的部分。例如，企业不是让管理受训人员参加一个为期3年的职能培训项目，而是让所有职能部门的员工一起参加一个为期18个月的课程，学习综合管理技能，然后再返回各自部门进行专业培训。另一种方法是，创建一个公司人才库，在需要时可以在不同部门之间进行人员调配。

    准则三是，提高员工培养的投资回报。提高投资回报的方法之一是，让员工分担培养成本。例如，让员工自愿承担一些额外的培养任务。另一种方法是，与离职员工保持联系，希望有一天他们会重返公司，这样就能收回对他们进行技能培训的投资。

    最后是，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。有些人认为，优秀员工离开公司的主要原因，是他们在别处找到了更好的机会。这也就使得公司的人才培养成为了“易逝品”。要想尽可能长地保护人才培养投资成果，关键在于平衡企业与员工的利益关系，让员工参与自己的发展决策。