“与管理人员谈技术，与技术人员谈管理”，一位较为成功的企业管理者在谈及自己的管理经验时对我这样夸夸其谈地说过。我也被他神采飞扬的谈吐打动了，深深地佩服其对管理工作的驾驭程度。其实我想没有所谓的纯技术和纯管理，因为管理称作“管理技术”，而技术则被称作“技术管理”。那么企业的CIO谈什么？与谁谈？我也笑着问这位朋友，他很诡秘地摆摆手：“嘿！不好说”。我一直在思考这个问题。在我的印象中，ERP的推进者是被称作CIO的，CIO就像一只高飞的孤雁，面临沟通、协调中人际关系市场的萎缩。当今的企业，有多少CIO能够利用自己的优势，觅到知音，在企业经营中，与管理人员达到沟通畅通，信息共享，把自己“推销”出去，展示出所有的才华，获得企业、个人成功的双丰收？他们大多在夹缝中生存，或者郁郁寡欢，或者自暴自弃，或者离职出走，真可谓“秀才遇到兵，有理说不清”，尽管掌握了大量的企业管理数据信息，或许可以使一个企业重振雄风，却无从决策、无从施展，而怀才不遇，处于尴尬境地。给我一个杠杆吧，我能撬动地球，他们发出无可奈何的感叹。
易经理就是这样的一个人。以他的经历，2年的采购部计划员经验，7年的生产部经历，期间搞过信息化与仓库管理的结合，后又在该企业推行ERP工作，ERP系统推行成功后，又被任命为物流部经理。如此以来，企业生产经营的各个环节，易经理都走了一遍，工作涉及生产组织、计划调度、成本控制、财务管理、产品营销等。但最后还是很郁闷地离开了他所喜爱的信息化工作，并没有如他所期望的那样，当上企业的CIO或者C×O。职位不仅没有得到提升，反而因为其他许多场合及在推行ERP系统过程中，工作过于执着，得罪了人，受到误解，而出现了职业生涯当中的所谓领导信任危机。用易经理的话说，这叫做典型的责、权、利不一致，做了许多与自己职位不相符的工作，尽管满腔抱负，费尽心血，对企业忠诚，对企业贡献很大，但终因功高盖主，最后被人陷害，没有得到领导和同事们的理解和认可。
在其位某其政；不在其位不谋其政。是中国的一句俗话，这在易经理身上得到了最后的体验。国营企业是国家的，私营企业是私人的，股份制企业是股东的。在现代中国的国情下，也许纯粹的能力是不会受到提升的。这个尴尬来源不在别处，来源于易经理自己。易经理建立起了一整套属于自己的信息网络，却不知道自己仍然是另一个网络的小分子。天天强调信息沟通、信息共享的重要性，却没有亲自做到与领导的沟通、与领导的协调。这个错误，太不可叫人原谅了，这在中国，在一个所谓信息象征权力的今天，谁掌握了信息，谁就掌握了管理权，试想有那一个老板愿意放心地把企业的综合经营管理权或建议权放给一个天天只会呆在办公室里，通过看的见摸不着的数据发号使令呢？又有那个老板很喜欢踏实地放弃自己的所谓责任呢？
CIO与CEO（我们这样称呼）的工作发生了冲突，在这场博弈中，CIO的处境显然不妙，只能是夹着尾巴做人或者悄悄地走人。也许他掌握了使企业起死回生的良药；也许他已经洞察了企业经营环节中的各种问题；也许他再三地表明企业现在使用的ERP系统还有许多不尽人意的地方，还有许多工作要做、还有许多不足之处，还需提高、还需改进……。对不起，只能这样，就像一首歌唱的那样：默默地站在你的窗外，最后还是默默地走开。
最后，易经理得到的评价是很令人寻味的。
1、 脑袋灵活，创新欲望强烈，但有些想法不切合实际。
2、 喜欢呆在办公室，不经常到车间或现场解决实际问题。
3、 想法有时是对的，但表现固执，总有许多理由，很难与其沟通和协调问题，难以说服。
这种评价也是很有意思，也很符合中国国情的，既有优点，也有缺点；先是优点，后是缺点；啥是优点，啥是缺点要辩证的看；不同的角度看是优点也是缺点；优点和缺点在某些情况下是可以相互转化的。这也是用人的哲学。最后领导给易经理谈话时如是说。
ERP的推行者们，可别丈二和尚，摸不着脑袋，无论如何要三思。
