CIO：ERP实施最头痛的事

    近日和几个做ERP实施顾问的朋友聊天，最让他们头痛的就是项目实施执行力差的话题。

    项目执行力差的原因分析

    通过对ERP项目实施执行力差的研究和分析，我们发现原因不外乎以下五个方面：

    ①不知道要干什么。

    有时候，项目没有明确、能够落实的实施计划；也有的项目实施计划不符合现实需求，实施人员只好自行进行修改；还有一些是实施计划经常变，使实施人员很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这使得实施执行工作重点和项目严重脱节，项目重要工作不能执行。

    ②不知道怎么干。

    管理层组织的培训经常没有针对性和实操性，虽然实际执行人员热血沸腾，但工作怎么干还是不知道。这种情况有可能是因为项目组成员自身的业务能力差，所以没法对具体操作人员说清楚，最后导致执行人员更不会干，有苦说不出。久而久之，操作人员的热情会被消耗，慢慢变得不主动做事了。

    ③不知道干好了有什么好处。

    古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠，这样往往士气大振，一天破城。ERP实施也应该要有类似的激励措施。而且激励政策不能太过复杂，使实施和操作人员很难算出来自己花多少精力达到什么结果就能获得什么奖励。否则就使激励政策的作用大打折扣。

    ④不知道干不好有什么坏处。

    如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。很多时候，实施工作考核指标不合理是ERP项目实施最常犯的严重错误，你好我好大家好，当罚而不罚时就会严重破坏游戏规则。

    ⑤缺乏配套项目制度。

    有时是出台的项目管理制度不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；再或者是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；再或是执行的过程过于烦琐、不合理，执行人员只能避难就易，避重就轻。

    没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制来影响各级人员的行为，容易导致管理漏洞或弊端的出现，新的流程就不能顺畅和稳定地运作。

    执行力就像乘数

    个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。但对项目而言，则是将计划和制度一步步落到实处的能力。项目执行力包含计划分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。

    ERP项目在实施过程中会有很多问题，但目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题，因为这样的事情仍然屡屡发生：①不能将实施计划落实于具体执行时间表上，导致好的实施计划形成空谈；②安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；③执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。

    这样看来，许多项目效果不佳的主要症结就在于责任落空、监控不力、执行不力。执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。因此，在ERP实施中，必须下狠心、下大力，重拳出手切实解决执行力问题，而且当发现ERP实施项目处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。

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    让项目执行下去

    言必行，行必果，这样才能保证项目实施执行不走样。伴随项目的进展，逐步规范的项目管理是很有必要的。只有清楚了ERP实施过程中执行力差的原因，解决办法才会变得明朗，一般来说需要做到“目标明确、领导重视、方法可行、监督到位、激励考核”。

    ①实施目标明确。

    对于ERP项目实施来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定激励考核的基础。使ERP实施目标明确的另一个辅助手段是实施工作任务书，任务书上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、使用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。任务书在跨部门协作和给各执行者下达指令两种情况下会发挥明显的作用。

    因此，ERP实施目标是要分解的，有层次的。项目目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪。

    ②领导风格是执行力的重要影响因素。

    在项目管理上，“严管重罚”和“文件会议满天飞”的情形都出现过，领导的执行风格往往影响着项目的执行风格——相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；雷声大雨点小的现象让大家看贯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？

    因此，领导的榜样是无穷的，是执行最重要的主体。以身作则、身先士卒是领导必备的素质。因此，作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；必须重视对下属执行力的培养和监督。

    ③执行方法可行。

    岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务只是执行，项目经理就应该为项目的执行提供具体的操作方法。

    首先计划不能根据主观意愿拍脑门决定，而是要结合ERP项目实施具体情况。同时实施顾问需要给操作员工进行业务指导。其中需要注意的是，对于执行层来说传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少项目实际进度，解决问题更多是靠方法而非热情。最后，任何一个计划总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

    ④监督机制的建立。

    虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受，然而在ERP项目实施中，有些事情不及时加以监督，就会给项目造成直接或间接的损失。监督是执行的灵魂，监督能够确保一个项目按照规划的时间进度表去实现目标。

    另一方面，跟进与监督是确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或观念与行动不匹配的问题，同时理清各项具体细节，让项目运做步伐协调。跟进的本质就是加强项目过程管理的行动，既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工作了月工作计划、周工作计划，就得执行。如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。

    ⑤考核和激励要有效。

    对执行的成效，要建立完整的考核体系和明确的考核标准。对有效执行者给予激励回报，对无效执行者要严惩。所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到有竞争力、对员工吸引力、公司里有承受力。有效考核要做到三点：1是考核要真正发挥导向作用；2是避免人为因素干扰；3是处罚措施要严格执行不能姑息。