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执行不按流程走,等于没有执行力

2017/7/30    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:流程管理  执行力  
流程做到位,是实现高标准工作目标的前提。流程执行不到位,工作势必不会有好结果。

1.流程执行力决定企业竞争力

    1992年,宏基集团创办人施振荣先生为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论。该理论认为,制造业的产业链如同一条微笑的曲线,在这条曲线上,中间最低谷是制造,而左边是研发,右边是营销。

    施振荣的“微笑曲线”主要用来描述生产个人计算机的各个工序的附加值特征。他认为,在整个个人计算机的产业链里,上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加值,而处在中游的组装生产等工序利润空间最小。

    “微笑曲线”所要阐述的含义,简单地说就是在制造业的产业链中,附加值更多体现在两端,也就是设计和销售,而处于中间环节的制造附加值最低。

    这一发现让制造业的许多企业感到震惊,甚至于沮丧,他们似乎找到了为什么企业利润薄如刀片的原因。一些专家、学者也推波助澜,不断强调要向设计、营销等高附加值的产业链进军,而不能仅仅停留在制造环节。

    客观地说,“微笑曲线”有它的合理性,但这并不意味着它就是完全正确的。事实上,设计和研发环节的利润固然高,制造环节的利润也并不低。很多制造业企业之所以利润微薄,不是制造环节本身的利润低,而是我们没能把制造环节的利润充分挖掘出来。而这其中最根本的原因,就是企业的管理不到位,基本功不扎实,导致了制造环节的利润都被“无效率的人力”吞噬。

    证明这一观点的是“武藏曲线”的发现。

    2005年6月,日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时,提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中,“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题,而得到的结果是:认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

    这份调查验证了中村末广的判断。在2004年10月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

    之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑,有人认为是因为我们企业管理水平不高,所以“制造”应有的利润远远没有体现出来。

    把原因归咎于企业的管理水平不高还是不够客观。很多企业并不缺乏科学完善的管理体系,尤其是那些在各自所在的行业中数一数二的公司,其管理理念和管理模式无不非常优秀,丝毫不逊于国外一些著名公司的管理。但为什么他们还是无法在“制造”上攫取利润?

    答案在于每一位员工的流程执行力。2004年6月24日,在上海国际会议中心“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上,杰克·韦尔奇说:“战略不过是一张纸而已,如果没有出色的执行,战略是没有用的。”

    这就是很多企业利润微薄的原因。当企业的战略制定后,员工不能去“出色地执行”,最终导致了管理成本与人力成本的增加,使企业的利润被各种有形无形的浪费所吞噬,最终变成了毫无竞争力可言的企业。

    富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主,并没有往研发和营销方面投入巨大的精力,但它仍然连续多年保持30%以上的增长率,并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一,就是郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化,增强了富士康的企业竞争力。

    郭台铭主张的最高管理境界是——“没有管理,只有执行。”他要求执行的结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂,彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准,但是从一些数据来看,产品制造80%以上的质量事故都是人为造成的。有的产品第一批检查没有问题,到第六批、第七批就出现问题,原因还是因为有人没按标准执行。为此,富士康制定了铁一样的纪律。执行标准,必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求,“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。”在富士康,没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲的工作,对此,富士康的制度是绝不姑息的。因为郭台铭的原则是:“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才,就该让他留在天上。”

    按照“微笑曲线”,富士康是处在利润最薄的制造环节,如果再考虑到它全球几十万的员工数量,应该没有多大竞争力可言。但实际情况是,富士康通过对执行力的强调,不但提升了公司的盈利能力,而且使公司具备了别人无法追随的竞争力,成为加工制造领域的翘楚。

    通常来说,流程执行力带来的企业竞争力,首先体现在效率方面。

    新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团,每天处理小麦的能力是1500吨,有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂,其工作效率竟能如此之高。要知道,在中国,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团,其效率已经高于国内同行业标准,但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工,而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。

    为了找到效率差距的原因,刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到,这家企业也在中国投资办过厂,地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥,效益自然也不会太理想,磨合了一段时间,觉得没有改善的可能性,就将工厂关闭了。

    为什么效率会有这么大的差距?要知道,这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的,其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因,显然也不对,因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。

    刘永好找到了这家工厂的厂长,虚心请教:“为什么同样的设备,同样的管理,设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢?”

    那位厂长回答得很含蓄:“也许是中国人做事不到位吧。”简单的回答,却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道,当着一位中国企业家的面,那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后,一定有许多难言之隐,一定有许许多多不为人知的管理问题。

    回国之后,刘永好琢磨了好几个晚上,终于找到了答案:人力效率上的差距,绝不是简单的加和关系,不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情,10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系,一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率,那么,10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解,才能解释为什么在韩国的工厂里,更少数的人能创造那么高的效益。

    刘永好最后认为,这种差距并非靠加强管理就能解决,管理者可以告诉员工应该怎么干,但是无法教会你干完这件还应该干其他的事,这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。

    把效率的差距归结为员工缺乏补位意识,其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”,应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰,而一旦职责不清晰,工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现,从而导致管理的混乱,更进一步地降低了效率。

    真正能够解释中国人做事不到位的,只有一个答案,就是我们都不喜欢按流程执行。

    按流程执行是提升企业效率的关键,因为流程是规范做事的程序,流程中每一个环节都有规范,按规范做事才可能提高效率,并给企业带来竞争力。如果不按流程执行,某个人的工作效率可能会得到提升,但企业整体的工作效率会被削弱。因为企业是一个系统,而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行,系统也就得不到维护,企业势必会陷入管理混乱的状态。

    有的人对企业流程嗤之以鼻,不屑一顾,认为流程只会阻碍工作效率,而不会提升工作效率。

    我们看一组数字就可以明白流程的重要性:

    有统计数字表明,我国是世界上人均工作时间最长的国家之一,1年约为2200小时。阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时,而荷兰人均工作时间最少,1年才工作1389小时。

    我们为什么会这么忙?

    TCL收购法国汤姆逊后,发现法国人根本不加班,下班后手机关机都找不到人,上班时间则准时上班。TCL的中国管理人员很不理解,因为他们已经习惯了24小时开机,习惯了半夜被人从梦中叫醒。难道只有我们中华民族才具有勤劳的优良传统?

    我们来看看不同国家的人在单位时间内创造的财富,2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元;美国名列第二,为35.63美元;法国人均每小时为35.08美元,中国人均每小时为5.75美元。中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍,但人均创造的价值不到挪威的1/6。

    为什么我们工作时间最长,创造的财富却如此之低?答案是我们虽然工作时间长,但却没有效率。而效率的低下,恰恰是因为我们都不喜欢按流程执行。

    在西方国家,按流程执行是一种基本的工作理念,无需领导强调,只要有清晰的流程,人们就会自动执行,而绝不会采取变通的手段。这看起来很死板,限制了人们在工作中的创造性,但事实证明,恰恰是这种对流程的执行,提升了他们整体的工作效率,使他们可以用更少的时间,创造出更多的财富。

    流程不仅仅提升了员工的工作效率,还提升了企业的经营效益。有人认为流程除了增加自己的工作量,并没有其他好处。但事实并非如此,换位思考一下,如果流程没有好处,即使员工不抱怨,老板也会主动把它抛弃。因为老板更关注企业的效益,所以,他搞流程的目的是为了提高企业效益,而不是为了给大家的工作制造麻烦。

    按流程执行能提升企业的经营效益,从下面这个案例可以直接体现:

    2005年8月的一天,在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼,一篇刊载于英文版《海尔人》报的文章引起了当时海尔美国贸易总公司总裁兼CEO迈克的注意。这篇文章的观点是:只有真正做到“人单合一”,才能从根本上消灭库存。

    迈克正为库存的问题头疼。他发现,产品运到仓库后,总会多多少少产生一定的库存积压。对企业来说,库存就是癌细胞,如果找不到解决方案,问题就会逐渐扩散,最终影响到企业的生存。

    这篇文章启发了迈克。他马上找来销售经理哈里,通过了解,发现哈里只关心销售额指标的完成,而对仓库是否积压了产品,根本不予关注。迈克看到了问题的症结:人与“订单”并不合一。

    迈克立即调整了对哈里的考核办法:先有客户订单,才能接受哈里的采购订单;哈里对所下订单的结果负责,库存损失与哈里的收入挂钩;下订单时进行评审,有库存的产品不允许再下订单。

    通过对流程的监控,哈里立即有了压力和动力。他开始更积极地往客户那里跑,力求让自己的订单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节,于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库,使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的订单结构,避免了库存的产生。

    迈克用同样的方法管理其他销售经理,结果让他非常惊讶:和上一年同期相比,仅仅两个月的时间,海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半,销售业绩却增长了至少1倍。

    流程的调整,看起来是增加了哈里的工作量。但我们不妨站在更高的角度看待这个问题:如果迈克不调整流程,如果哈里不按照流程执行,海尔美国贸易总公司的业绩势必会受到很大的影响。毫无疑问,其库存的产品积压也会不断增长。这样一来,即使哈里能完成他的销售额指标,但由于产品的库存在不断增加,公司的盈利能力不但不会增加,甚至还可能会下降。也就是说,销售产品的利润会被不断增加的库存产品抵消,公司整体没有任何盈利而言。没有利润,公司自然也就没有了竞争力,最后只能关门倒闭,而哈里,也不得不失去这份工作。

    最能说明流程执行力决定企业竞争力的,是下面这个案例。

    一家国有企业破产,被日本财团收购。在这之前,人们都骂企业领导没水平,不懂管理,不懂经营。被收购后,人们都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。但出乎大家的意料,日本人来了,却什么都没有变。制度没变,人没变,机器没变,流程没变。只有一个要求:不能违反公司的制度,严格按流程执行各项工作。

    不到1年,这家破产亏损的国有企业扭亏为盈。

    企业破产,与管理者有直接的关系,所以,这家国企的领导被人痛骂,并不委屈。值得我们思考的是,在什么都没改变的情况下,为什么同样的一群人,企业的竞争力前后差异如此之大?

    毫无疑问,答案就藏在对流程的执行上面。正是有了对流程的无折扣执行,这家企业才又死后重生,重新焕发生机。而这又在某种程度上证明了公司的流程和管理制度并没有问题,有问题的是我们每一个人——我们没能去执行它。

    这个案例也让我们明白,一家企业是否具备竞争力,与我们每个人的流程执行力有直接的关系。当我们不能按流程执行的时候,再好的企业战略也会走向偏差,再领先的技术设备也发挥不出应有的效率,再睿智的领导也难以带领企业发展壮大……

    企业要想具备竞争力,首先要有合理的流程,其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程,企业做到一定规模后,必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行,那么,流程不但不能为企业带来效率和效益,还会成为员工工作效率的障碍,这就是为什么很多企业上了流程,却没有取得效果的原因。

    当今社会,没有哪家企业还能够靠粗放型的规模效益来取得竞争优势。随着各种资源的不断枯竭,同质化竞争的越来越严重,企业利润的提高,唯有依赖于内部管理的完善。而我国企业对各种管理理念的实践证明,如果我们做不到按流程执行,按规范做事,即使是世界上最先进的管理模式,也产生不了应有的效益。所以我们说,流程执行力是企业竞争力的根本,企业员工是否按流程执行,决定了企业能否做强做大,做长做久。

责任编辑:程玥
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