业务流程管理（BPM）已成为企业支撑战略落地、规范管理行为、提高工作质效的重要手段，企业一方面运用业务流程再造（BPR）、业务流程优化（BPI）等管理思想和方法不断改造和优化现行的业务流程，另一方面更加关注流程管理如何有效落地，如何利用信息技术手段支撑流程管理。
企业流程管理的需求催生了相应的信息技术产生，围绕流程管理出现了各种各样的技术、产品和解决方案，企业协作/协同、工作流、BPM等概念层出不穷，一方面为企业流程管理的落地提供了更多的选择，另一方面又使企业陷入困惑之中，如何选择合适的解决方案来满足目前的需求及未来的发展。
根据企业不同发展时期管理需求的分析，结合多年来对企业信息化、流程管理等方面的研究与实践，提出业务流程管理系统五种模式，帮助企业实现流程管理的五重境界，即从自由无序的群组协作、某类工作事项（如采购审批事项）的协作、某类业务流程（如采购管理）的协作，到提升业务执行力、实现整体业务协同。
第一重境界：群组协作，采用Email技术支撑
在企业起步阶段由于重点放在市场、产品研发等方面，加上规模一般不大，内部管理容易被忽视，业务流程往往通过口头沟通、报告签字来完成，这种情况流程效率比较高，但出现问题时回溯比较困难。
借助电子邮件（Email）技术可以低成本、快速地解决这种问题，通过电子邮件的发送（包括群发、抄送、密送等）、接收、回复、转发、召回等功能实现工作沟通与业务协作，不仅可以实现简单的请假流程管理，也能够帮助实现重大问题的决策沟通，一方面实现了电子化的流程协作，另一方面也将整个流程的处理过程完整地记录下来，避免日后进行流程回溯。这种方式最大的问题是流程没有固化，需要借助人工判断和干预。
通过电子邮件快捷地可以实现群组间的协作，因此不仅在企业发展初期可以广泛应用，而且还可以在电子化程度非常高的企业仍可以广泛应用，以支撑未被电子化覆盖流程的管理。
在实际采用电子邮件技术时，企业可以制定电子邮件使用管理规范，包括邮件发送、回复、转发的规范，邮件标题规范，邮件内容规范等，通过管理规范提高协作的效率和质量。
目前电子邮件技术已非常成熟，主流的产品包括IBM Lotus、微软Exchange、国内CoreMail等邮件系统，企业可以根据IT基础设施现状及使用习惯进行选择。在选择电子邮件前端工具时需要考虑易用性等，如下图的工具可以将同一封邮件的多人回复自动归类，方便地查看到整个事情的处理流程和过程（下图①所示），同时还可以查看相关人员与自己沟通的所有邮件（下图②）。
第二重境界：事项协作，采用工作流（Workflow）技术支持
随着企业规模的不断扩大，对管理的要求也越来越高，企业开始梳理并建立各种业务管理流程（如采购管理流程），由于流程的复杂性、业务IT系统支撑不足等原因难以实现整个流程的电子化，希望对流程中的部分关键事项（如其中采购合同审批、付款审批等）实现电子化，先满足具体业务事项的流程管理需要。工作流技术的出现较好地满足了企业对这类流程的支撑，在具体应用中也分为两个发展阶段。
第一阶段企业希望将日常业务管理过程中的大量纸质签字流程电子化，以提高审批效率、降低沟通成本，最典型的应用就是OA系统的各种审批流程，如公文、办公用品申领、请假、IT服务等审批。这个阶段对工作流技术的关键要求是流程的灵活定义与过程监控、流程节点支持多种处理方式（如通过、驳回、会签、转办、沟通、呈送、请示等），以适应流程管理过程的不规范企业管理现状。在实现流程管理电子化后，越来越多的企业发现流程中保存的大量业务数据和信息却无法进行统计分析。
事项协作的第二阶段则是在第一阶段应用的基础上重点解决流程中的业务数据处理，即通过流程表单的自定义实现电子表单，增强业务数据的处理，在保证流程灵活性的同时能够将业务数据保存到关系型数据库，以便日后对这些业务数据进行统计分析。
目前工作流市场各种解决方案与产品非常多，重点需要考察流程定义、表单定义的灵活性，基于国内企业的业务流程往往不规范的管理现状，在产品选择上建议优先考虑国内厂商的工作流产品或解决方案，这些产品在流程灵活性、易用性方面比国外产品更具明显优势。
第三重境界：业务协作，采用BPMS技术支持
部分企业由于工作流技术的广泛应用， ERP、CRM、OA等应用系统的建设与发展，使得管理水平不断提高，流程管理趋于规范，但认真分析不难发现，流程的电子化通常是基于某个事项、某个应用系统中的业务活动而进行的，业务流程被人为或被多个应用系统割裂而影响整体效率。由此，这些企业开始将关注的焦点从单纯的流程电子化转向全面的业务流程全生命周期管理，具体包括：
? 流程的梳理与设计，对企业业务流程进行梳理，并根据管理要求及未来发展对流程进行设计，并利用设计工具对流程进行仿真，以发现存在的问题，通过不断调整完善建立业务流程模型；
? 流程电子化，根据流程模型进行流程的电子化，包括流程的定义、表单的定义、与各种业务系统的接口开发，实现跨部门、跨系统的业务流程实现，并通过流程模拟对电子化流程进行测试。不仅解决流程割裂问题，还可以实现与各应用系统的整合。
? 流程执行与监控，测试通过的电子化流程将被部署应用，在实际运行中可以实时查看、监控各种流程的运行情况，并出现的流程停滞等问题进行及时处理，保证流程稳定运行。
? 流程分析与优化，通过对业务流程运行过程中的各种数据采集，对各类流程执行的时间和效率、节点处理人员的效率等进行统计分析，发现流程设计中的问题，并对流程进行持续优化。
通过对业务流程的全生命周期管理实现业务的整体协作，这个阶段特别关注跨部门、跨系统的流程协作，尽可能避免业务流程被割裂。
BPMS概念提出较早，但产品成熟度不高，国内一些厂商将工作流产品包装为BPMS，存在功能缺失，国外一些产品功能完整，但投资费用相对比较高。
第四重境界：业务执行，采用KM+BPMS技术支持
在流程电子化应用广泛的企业不难看到这样的现象，一是企业实现了数百、甚至上千类流程的电子化，员工在实际工作中不知道或找不到所需的流程；二是员工在流程的处理环节不清楚应该怎样处理才是正确做法，使得许多流程处理节点形同虚设；三是同一类流程由不同的人员处理结果却大相径庭。这些现象的出现使一些企业开始反思，如何提升业务执行能力，即在规范业务流程的基础上如何提升业务流程执行的有效性，从而提高业务执行力。
在业务流程管理中运用知识管理思想和方法可以帮助企业快速提升业务执行力，具体包括：
? 将业务流程作为一类特殊的知识进行管理，包括对流程本身的分类、流程的产生与沉淀、流程的共享与应用、流程的维护与创新等实现统一管理，使员工在工作中能够快速找到所需的流程，并及时反馈对流程的改进意见和建议、流程执行中的经验和教训；
? 在流程执行的过程中，针对每个流程环节提供相应的处理说明、相关的政策制度、有关的经验案例分析、可能的专家名单等知识，有效支撑流程环节处理人能够正确地处理，真正提高流程的执行力；
? 将流程执行过程中产生的各类知识自动保存到企业知识库中，丰富企业知识库内容，为员工能力提升提供更多的知识。
在事项协作、业务协作中都可以运用知识管理思想和方法来提升协作的执行力，而要达到提升业务执行力境界则需要企业构建知识管理系统来支撑，最终实现业务流程管理与知识管理的融合。
第五重境界：整体协同，采用BAM技术支持
支撑企业发展战略的业务流程通常分解为3-4个层级的业务流程构成，而电子化流程目前主要是针对最底层的业务流程而实现的，高阶流程由于涉及范围广、流程管理的活动类型比较复杂，难以采用目前的BPMS等技术支撑。一些企业开始采用一些新的思想和方法来探索高阶业务流程管理的方法，其中关键业务活动管理（BAM）就是行之有效的一种方法。
BAM借鉴项目管理、流程管理、知识管理等思想和方法而建立，它将高阶业务流程分成若干个阶段，每个阶段由若干个活动构成，每个活动可以是执行一次会议、一项任务、或一条流程等，整个流程可以人工或自动方式触发，在每个阶段或活动结束前可以进行关键事项检查，规避流程执行过程中的风险。
基于BAM的协作重点关注跨业务的企业整体协作，关注高阶流程的执行过程与效果，要达到整体协同的境界，除提供BAM支撑外，还需要企业具备良好的OA、流程、知识管理、ERP等应用基础。
结束语
业务流程管理的五重境界有一定的递进层次，但也不是绝对的有先后次序之分，在实际实施与应用过程中，往往会将其中的技术融合在一起。在实现业务流程管理中最根本的原则还是需要根据企业的管理现状、未来发展、可能的投资选择合适的技术来支撑。
