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组建高效团队,这三点缺一不可

2017/7/26    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:网络组织  职业经理人  
随着新科技的进一步发展,很多岗位都将被机器取代,组织更需要“精兵强将”,而不是大量基础操作的低端劳动力。越来越多的工作从过去能高度标准化的工作转变到创造性工作。

    未来,万物互联,社会化大协同后,主要带来四方面影响:

    基于及时连接,产生海量数据,加上人工智能和算法更加了解用户行为和喜好,从而可以进行精准、高效决策,这包括定制化的产品和服务,个性化的营销(对的时间给对的人推送对的信息),提升营销转化率。产品数字化显得尤为重要,通过数据了解用户画像,可以延伸和发掘更多新的产品和服务。

    这对组织的能力提出了三个新要求:

    用户导向:能不能抓紧客户痛点和深层次需求?

    创新:能不能以客户需求开发新模式、服务、或产品?

    敏捷:能不能允许团队保持敏捷迭代,小成本试错?

    我最近去亚马逊进行了调研,很直观的感受就是“所有的业务决策都是为客户创造价值”,而不是供应商喜好、员工福利舒适、甚至股东短期回报。最高优先是了解客户需求再看这个产品或服务能否创造独特的客户价值和竞争优势,如果答案是肯定的,才会进入,这是所有员工都知道的决策核心,做的每件事都以客户为中心。

    到了这个阶段,企业也需要具备更强的技术导向,团队需要关注并且能掌握日新月异的新技术能力。

何为市场化网络组织?

    “未来的战争是班长的战争。”——华为总裁任正非

    随着新科技的进一步发展,很多岗位都将被机器取代,组织更需要“精兵强将”,而不是大量基础操作的低端劳动力。越来越多的工作从过去能高度标准化的工作转变到创造性工作。更适合的创造性工作的组织呈现:

    第一,人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确,大部分人的工作又都需要“烧脑”,所以人的创造力和激情成功的关键。组织设计必须充分发挥(不是压制)人才积极性和创造性。

    第二,网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷,快速响应和满足客户需求,组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先,围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品,由业务团队负责。他们直接面对用户和竞争对手,也是创造营收和利润的源头。

    这些小团队要像军事特种部队一样闭环运作,这样才能规避跨部门协调对速度的损耗,同时要权责利对称实现自我驱动。其次,公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药,通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成功概率。最后,对公司不擅长的领域,和战略伙伴结成盟友关系,通过生态协同促进化学反应。

    现代战争基本上都是这种模式,也就是前端非常机动、非常分散,靠互通互联调动中央和后台,而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么程度呢?像这样的3人小组(战斗专家,通信专家,武器专家),后台的支持系统大概需要5000万美元,每个人配的装大概是20万美元,这就是现在特种部队的基本配置成本。

    大规模正规战由于身形庞大导致速度慢、效率低,已经不是现代战争的主流模式。对比之下,特种部队+军事基地这种模式快速、敏捷,即使失败,带来的损失也可以承受。

    第三,市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板,小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指的是通过共同的使命、利益分配机制和信息共享机制,让网络各个节点有序运作。这种市场化机制让每个小团队的“生老病死”都是靠自身的业绩说话,就像一只“看不见的手”,让公司有的财力和人力配置到最有竞争力的项目。

    由于这种组织建立的基础是人才,各要素呈现网络分布态势,并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置,我们叫它“市场化网络组织”,逐渐替代传统由主管拍板主导的管控式科层组织”

有这种组织能力才能赢了时代

    我们认为,打造市场化网络组织有四大基石,分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”,和战略伙伴深度合作,相互借力,强化整体生态共赢。

    大公司在移动互联时代,遇到第—大挑战是速度慢,难以应对变化倍增的外部环境。假设研发部员工有了关于一款新产品的极好想法,他首先需要自下而上搞定自己的上级,再通过上级搞定部门老大,然后再通过部门老大找产品、设计、市场等部门的老大,其他部门很可能会说:“这和我的KPI有什么关系?”最后,只有在CEO一声令下才做。

    大公司在移动互联时代,遇到的第二大挑战是路径依赖导致创新困局,难以掌握颠覆创新的契机。想象一下,如果几百人已投入一款产品开发和运营中,结果产品上线后不温不火,在这种情况下最明智的做法就是及时止损,把资源重新调整到新的产品或服务中。但是,如果停掉,这些人怎么安排?放到其他部门,他们的KPI怎么办?产品下线,客户投诉怎么办? 新调整到新的产品或服务中。

    但是,如果停掉,这些人怎么安排?产品下线,客户投诉怎么办?因此,除非有内部市场化机制,让业务团队责权利结合,否则一般在大公司内部的创新变革阻力要比外部创新挑战更大,更难调和。

    移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点,让大块头组织难以有效应对,这样的背景催生了小闭队的诞生。

责任编辑:程玥
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