《超越对手—软件项目经理的18种实用技能》四：如何做产品演示

 第四章 如何做产品演示

    演讲更侧重对某一个问题看法的陈述，主要是交换观点，允许争鸣，听众可以不同意你的观点，但一定要捍卫你发言的权利。除了常见的演讲比赛外，很多时候演讲者是受邀请，以一种被尊重状态出场，是处于一种比较从容的心态下开始的。演讲的过程一般也是比较连续，不会被随意打断的。

    答辩更侧重对话双方的交互，具有很强的考核目的，通过对答辩问题的反应，答辩主持方来主动判断他想获取的信息可靠程度。答辩的过程一般是不连续的，随时都可以中断响应不同的问题，答辩的节奏和压力也更为紧张，时间非常紧凑。

    培训更侧重于传授操作，此时被培训者已经认可培训者所在公司和产品，在过程中更多的是教学相长，形式可以多种多样，根据不同培训层次灵活组织。

    演示不然，演示是有极强的目的性。演示往往是要求在有限的时间内（但比答辩要舒展），面对一群不同心态或者不明心态的人，快速地把自己所在公司、公司产品和服务，包括自己最大范围推销出去。演示过程中还要随时准备开始各种技术答辩，应付各种刁难。演示是追求主动影响客户（用户）的过程，售前演示也是主动和竞争对手竞争的过程，演示更是个人魅力展现的过程。

    整个演示就是一场复杂的脑力游戏，看看我们有什么办法在短短1到2个小时内更能抓住客户的心！

• 售前演示的目的

          ·介绍公司，通过自己的言行和产品介绍展示公司的形象；

          ·强化自己的优势，给竞争对手设置一定的进入门坎；

          ·分析自己能为客户做什么，解决什么问题，愈是客户关心的问题愈要主动沟通和交流，让客户对软件产品技术和实施能力放心；

          ·进一步判断客户关注的项目重难点，了解我们前期准备的不足，采取针对性后续行动。

• 售后演示的目的

         ·详细介绍公司和产品，让广大具体用户认可产品，取得最大范围业务认同，减少实施阻力；

         ·宣讲对企业问题的认识，提出自己的业务解决思路，主动控制项目边界；

         ·通过现场互动进一步判断客户关注的价值点是否在项目边界内，确认是否要调整项目边界，尽快回馈给实施团队或公司决策

• 案例

    咨询顾问小李和客户经理一起首次拜访了一个客户，并应客户交流做了一个感觉不错的产品演示，企业也表示出很大兴趣。

    过了很久小李听说客户后来选择了另一家产品和能力都不如自己公司的供货商，为什么会这样呢？

   点评：

   大部分客户一开始并不了解管理软件的全部概念内涵，并对自己的业务需求也没有清晰化认识，往往在经过供货商多轮技术攻关后，客户才能比较清楚一些理论概念和自己的业务需求之间的关系，才能逐渐看懂产品演示，此时的产品演示也能达到目的。

   过早的演示往往是对客户进行启蒙式教育。一个共同的经验是，企业对于自己完全不理解的事情，无论演示者水平如何出色，总体效果不会太好；对自己有足够了解的事情，即使演示者水平一般，企业还是能听懂个七八分。

   很多客户经理其实缺乏销售管理软件的经验和从容自信的心态。因此当发现一个项目需求信息后，他们要么被动地随着客户要求走，要么就过于积极主动创造调研和演示的机会，期望通过一次良好的演示或者用户考察达到商务成功的目的。

   实际上一个周期很长的管理软件项目匆匆忙忙去调研演示，效果往往不好，反而造成工作被动。在需要长期跟踪的项目上，往往是早起的鸟儿没虫吃。因此演示最好在充分了解客户关注点的情况下开始，而且要充分考虑如何应对竞争对手的效果最佳。过早演示往往是一个无用的商务活动，还会为后续工作制造麻烦。

   在大项目上是不会有太多的演示机会的，特别是在多竞争对手的情况下，宁可等到演示策划确定和准备就绪后，才和客户预约，哪怕耽误一些时间也不用担心，只要给客户解释清楚，客户一般都会理解的。

   不要怕耽误一个月两个月时间，管理软件项目不在于跟进时间长短，而在于能否准确定位客户心理需求并给予良好解释。当然那些客户经理自己都没有跟踪，主动找上门来的紧急客户项目例外。

    了解本书全部目录和内容，请访问：http://articles.e-works.net.cn/Articles/PM/Article47666.htm

    阅读本书作者更多文章，请访问：http://blog.e-works.net.cn/5721